À deux mois de la fin de son mandat à la tête de l’Unil, Frédéric Herman porte un regard nuancé sur ces années, marquées par des avancées scientifiques, des évolutions internes et plusieurs défis. Il souligne avant tout le travail collectif et la continuité de l’institution, sans éluder les contraintes liées à la fonction. Le recteur s’apprête désormais à ouvrir un nouveau chapitre, notamment à Princeton et au Conseil de Fondation du FNS. Interview.
Au moment de tirer le bilan de son mandat, qui prendra fin le 31 juillet 2026, Frédéric Herman regarde vers l’avenir avec le sourire. « Ça fait du bien », confie-t-il. Le recteur de l’Université de Lausanne (Unil) évoque à la fois les succès récents au sein de son groupe de recherche en GSE, à savoir deux nouveaux projets financés par le Fonds national suisse, plusieurs autres en cours ou en préparation et une reconnaissance internationale du groupe qui se confirme. Dès septembre, il rejoindra Princeton University en tant que Hess Distinguished Visiting Professor. Il intégrera aussi le Conseil de fondation du FNS le 1er août 2026. Entre continuité scientifique et ouverture d’un nouveau chapitre académique, le recteur amorce ainsi une transition sereine.
Dès le début de votre mandat, vous avez placé les valeurs au centre du projet de Direction. Pourquoi cette priorité ?
Frédéric Herman : Au moment de me porter candidat, je me suis demandé ce que voulait dire être recteur. Pour moi, avant tout, cela signifiait défendre des valeurs. C’est même par là que j’avais commencé mon dossier de candidature. Nous sommes donc repartis de la charte, l’esprit critique, l’universalité, et nous avons beaucoup travaillé la notion d’excellence collective et d’humilité, parce qu’elle me paraît plus juste, plus exigeante aussi. Et nous avons insisté sur le respect de chacune et chacun, sur la nécessité de faire vivre un climat de travail respectueux. C’était le point de départ.
Vous dites souvent qu’il ne suffit pas d’adhérer à des valeurs, qu’il faut les incarner. Qu’est-ce que cela change ?
Tout. Être d’accord avec des valeurs, c’est facile. Tout le monde dira qu’il faut se respecter, viser l’excellence, défendre un climat de travail sain. Mais les incarner demande du courage. Cela suppose de se tenir soi-même, de maîtriser ses réactions, ses humeurs, ses comportements. Et c’est là que les choses deviennent sérieuses. Pour moi, comme pour l’équipe de Direction, cela a toujours été essentiel. Une valeur n’a de sens que si elle se traduit concrètement dans les gestes, les décisions et la manière de s’adresser aux personnes.
Comment cette réflexion s’est-elle traduite dans l’organisation concrète du travail ?
Par une idée simple, à savoir créer un environnement de travail à la fois dynamique et serein. À l’Université, beaucoup de personnes vivent avec des contrats à durée déterminée, c’est une réalité structurelle de la recherche. Mais si l’on veut bien enseigner, bien chercher, bien diriger, il faut de la sérénité. Nous avons donc voulu faire exister ce cadre. Il y avait aussi une question d’accessibilité, de relation plus directe, moins solennelle. Quand on se sent bien dans une institution, quand on la sent accessible, on y travaille mieux. Et, accessoirement, on y respire un peu mieux.
Si l’on se place du côté du cœur de mission de l’Université, la recherche, quels résultats vous rendent le plus satisfait ?
L’obtention de deux NCCR est un marqueur très fort. Sur six financés au niveau national, nous sommes donc impliqués dans deux comme leading house. C’est remarquable, et surtout ce n’est pas un accident heureux, cela reflète une politique que nous avons voulu mettre en place dès le début du mandat. L’un concerne l’oncologie pédiatrique dans un domaine où l’Unil a déployé une stratégie très ambitieuse. L’autre porte sur l’origine de la vie en lien avec le développement de la Faculté des géosciences et de l’environnement. Ce sont de beaux projets, puissants scientifiquement, cohérents avec une vision.
Vous insistez aussi sur d’autres projets. Lesquels ?
Il faut absolument citer Microbiomes. Ce projet avait été obtenu juste avant le début de notre mandat, mais il a compté dans la dynamique scientifique que nous avons accompagnée. Il faut considérer l’ensemble, de l’oncologie au microbiome jusqu’à l’origine de la vie. Il ne s’agit pas d’une juxtaposition de succès, mais d’une structuration progressive de pôles d’excellence. Avec le recul, ce qui importe le plus est l’émergence d’une ambition plus affirmée et plus lisible dans plusieurs domaines de pointe. Finalement, il y aussi le projet CLIM+. Ce projet en sciences du climat est hébergé par l’Université de Berne et l’ETH Zurich et implique des scientifiques d’HEC et GSE.
Au-delà de ces grands projets, avez-vous le sentiment que quelque chose a changé plus profondément dans la dynamique de recherche ?
Oui, nettement. Ce qui m’a frappé, c’est la qualité et la diversité des projets soumis. Il y avait des propositions sur la qualité de l’eau, sur la justice, sur le climat, sur l’intelligence artificielle. Parfois nous n’avions pas le lead, mais nous étions impliqués. Cela dit quelque chose d’important. L’Unil ne se limitait pas à défendre quelques bastions, elle affichait une diversité d’ambitions. J’y vois une évolution majeure du mandat, vers une Université qui porte davantage de grands projets et se positionne comme un acteur scientifique central.
Vous évoquez souvent l’oncologie comme un chantier majeur du mandat. Pourquoi ?
Parce que c’en est un. Nous avons renforcé l’oncologie de manière décisive, et un point très important a été le maintien de l’Institut Ludwig à l’Unil. C’était un enjeu stratégique majeur. Cela a demandé un travail important, des investissements conséquents et une vraie volonté de tenir la position. Toute cette branche est restée ancrée ici. Et à mes yeux, cela nous permet de conserver le lead au niveau international dans ce domaine. C’est un signal fort sur la capacité d’une université à consolider durablement ses points d’excellence.
Le rôle des recrutements a-t-il été déterminant dans cette évolution ?
Oui, sans aucun doute. Nous avons très bien recruté, et je suis particulièrement heureux de voir que des procédures de recrutement plus égalitaires ont produit plus d’équité, mais aussi plus d’excellence. On oppose parfois les deux comme s’il fallait choisir entre politique RH et niveau scientifique. Dans les faits, le travail mené sur les procédures a contribué à renforcer la qualité des recrutements. Sur des sujets comme l’origine de la vie, on voit aujourd’hui une expertise internationale qui s’est construite sur la durée.
L’Université est aussi attendue sur son lien avec la société. Qu’est-ce qui a changé pendant votre mandat ?
Cette dimension s’est beaucoup développée. Les activités de médiation scientifique se sont diversifiées. Les Mystères de l’Unil ont évolué, le travail avec les écoles s’est intensifié, le nombre de conférences au palais de Rumine a augmenté. Nous avons été très présents. Il y a aussi les partenariats que nous avons consolidés, l’École suisse d’archéologie en Grèce avec la découverte d’Artémis, notre positionnement pour le sport et la santé avec de nombreux acteurs externes, ou encore les expéditions du Swiss Polar Institute, auxquelles je suis personnellement attaché. Ce ne sont que quelques exemples, et l’ensemble plus large dessine une Université plus connectée, plus visible et plus engagée dans le dialogue avec la société.
Certaines décisions nationales récentes ont suscité de fortes réactions, notamment autour de la place des sciences humaines et sociales. Comment les avez-vous perçues ?
Ce qui est interpellant, c’est l’exclusion des sciences humaines et sociales lors des dernières étapes de l’évaluation des pôles nationaux de recherche. L’idée qu’elles devraient être traitées séparément, dans un programme distinct, est préoccupante, et nous attendons de voir concrètement comment cela sera mis en œuvre. À mon sens, il n’y a pas de sciences à deux vitesses. Les sciences humaines et sociales sont une composante essentielle de l’activité scientifique et jouent un rôle indispensable pour la société. Pour une université comme la nôtre, où elles occupent une place importante, ce signal est d’autant plus sensible. Nous suivons donc ces évolutions avec une grande attention.
Vous avez également beaucoup mis en avant l’innovation et l’entrepreneuriat. Où situez-vous les avancées majeures ?
Le Hub entrepreneuriat et innovation a fait un travail remarquable. Il avait été lancé à la toute fin de la Direction précédente, puis il s’est vraiment développé pendant notre mandat, avec des initiatives originales, qui se distinguent de ce que font d’autres institutions. Ce qui me semble particulièrement fort, ce sont le programme UCreate et le pôle autour de l’innovation sociétale. UCreate permet d’accompagner des idées dans leur phase initiale. Pour l’innovation sociétale, nous avons pris le lead. Le Forum de l’innovation sociétale attire de plus en plus d’actrices et d’acteurs importants, c’est un vrai succès. Il y a aussi de très belles choses autour de la santé, de la durabilité, et le projet d’intrapreneuriat Impulse, qui a été une vraie source de motivation en interne. Autrement dit, l’innovation à l’Unil n’a pas été envisagée uniquement sous un angle techno-économique. Elle a également été développée comme une capacité d’action dans la société.
Le climat de travail a parfois été décrit dans l’espace public de manière très sévère. Que répondez-vous à cela ?
Qu’il faut être précis. Quand la presse a parlé de « climat de terreur » à l’Unil, c’était tout simplement faux. Une enquête indépendante menée par l’IDHEAP, sans interférence de notre part, montre des niveaux de satisfaction au travail et de recommandation de l’employeur particulièrement élevés, supérieurs à ceux de nombreuses organisations. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a rien à améliorer. Il existe des enjeux réels, notamment la charge de travail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et certaines situations problématiques. Les résultats globaux restent solides et fournissent des pistes concrètes d’amélioration.
Quelle doit être, selon vous, la responsabilité d’une direction universitaire sur ces questions ?
Elle est centrale. Si la Direction ne s’en occupe pas, personne ne le fera. Nous avons assumé cette responsabilité, y compris sur des sujets devenus étrangement controversés. Nous avons voulu restaurer la confiance dans les dispositifs, parce qu’elle s’était érodée. Cela a demandé un travail participatif important, avec des expertises internes, avec les syndicats, avec Acidul, avec la FAE, pour mettre en place Aide | Unil, un dispositif plus crédible, plus distant de la Direction, avec des personnes de confiance indépendantes. Il fallait que les gens puissent s’exprimer en sécurité et que les cas problématiques soient ensuite remontés à la Direction pour être traités, si nécessaire. À mes yeux, c’est l’une des contributions importantes du mandat.
En matière d’égalité, notamment dans l’accès aux fonctions professorales, quelles évolutions avez-vous mises en œuvre ?
Nous avons travaillé sur les procédures. Dès mon décanat, j’avais été marqué par la nécessité d’agir sur le fonctionnement des commissions, les biais inconscients et les règles du jeu. À la Direction, nous avons poursuivi ce travail. Une directive a été modifiée, des formations sur les biais ont été introduites, et nous avons cherché à faire évoluer les pratiques au sein des facultés plutôt que d’intervenir uniquement en fin de processus. Progressivement, on observe une augmentation du nombre de femmes recrutées. Ce qui est intéressant, c’est que cela correspond à un changement culturel.
La durabilité figurait parmi les axes stratégiques du mandat. Quels résultats retenez-vous ?
Très concrètement, nous avons réduit nos émissions de CO2 de manière significative, de plus de 10% en dessous des projections initiales. Mais, au fond, l’essentiel n’est peut-être pas là. Nous avons mieux quantifié notre impact, notamment avec le Donut, ce qui nous a permis de mieux comprendre où nous en étions et de fixer des cibles. La plupart des efforts ont été faits au niveau des facultés, nous n’avons pas tout piloté à coups de règlements, à part une directive sur les voyages. Et cela me paraît sain. Une université qui se rend cohérente avec ses ambitions environnementales devient aussi plus attractive. Un campus qui préserve la biodiversité et se pense dans son environnement n’est pas seulement plus vert, il est aussi plus crédible.
Les orientations de l’Unil en matière de durabilité, d’inclusion et de diversité, parfois qualifiées de « wokisme », ont suscité de vives réactions. Comment avez-vous vécu cette controverse ?
Je ne m’attendais pas à un backlash d’une telle violence. Je l’avais clairement sous-estimé. Nous avons pourtant agi de manière cohérente avec l’institution et selon un processus très participatif. Le plan d’intention lui-même avait été construit de cette façon, et à chaque étape nous avons consulté. Cela n’a pas empêché la violence de la réaction. Mais je ne regrette rien. D’autant plus qu’à l’extérieur beaucoup d’institutions, en France, en Belgique ou aux Pays-Bas, regardent ce qui a été fait à l’Unil. Des personnes de tous horizons nous ont fait part de leur intérêt, voire de leur soutien. À moyen et long terme, je reste convaincu que nous allons dans la bonne direction.
L’intelligence artificielle s’est imposée comme un enjeu majeur. Pourquoi avoir choisi une cellule dédiée plutôt qu’un dicastère classique ?
Parce que l’IA bouleverse tout, dans l’enseignement comme dans la recherche. Il était important d’avoir une approche responsable de ces transformations. À l’Unil, les compétences sont très diverses, qu’il s’agisse des aspects éthiques, juridiques, environnementaux ou de la santé. Nous avons jugé plus pertinent de créer une cellule transversale, avec un délégué et une petite équipe disposant d’une réelle marge de manœuvre.
Votre mandat a été traversé par plusieurs crises majeures : Covid, occupations sur le campus, tensions internationales. Comment avez-vous vécu cette succession d’événements ?
Mon entrée en fonction s’est faite pendant le Covid. L’un de mes premiers courriels comme recteur portait sur l’application du certificat vaccinal pour accéder aux cours. Ensuite, il y a eu d’autres crises, comme l’occupation de Géopolis. Ce qui m’a surpris, c’est de trouver, dans ces situations compliquées, une forme de satisfaction à chercher une sortie, à résoudre, à gérer nous-mêmes. Cela m’a étonné. En période de crise, on découvre parfois des ressources insoupçonnées. On va les chercher un peu au ventre, pour reprendre une formule assez juste. Mais à moyen et long terme, cela use. Surtout quand la pression médiatique et politique devient beaucoup plus forte. Cette période a été particulièrement turbulente.
La transformation numérique a aussi marqué votre mandat. Quel bilan en tirez-vous ?
Il y a une partie très visible avec la nouvelle identité visuelle, le site web, la présence accrue de l’Unil. On ne nous a jamais autant vus. Et cela s’est très vite imposé dans les usages, dans les salles comme dans les présentations, les événements et les formats graphiques. Quand je me promène sur le campus, je vois que cela a pris. Mais le plus important est sans doute moins visible. Il s’agit de l’initiative TransNUM, une transformation en profondeur des systèmes, avec une logique beaucoup plus intégrée entre les finances et les ressources humaines, une modernisation de l’administration, un travail très opérationnel, très structurant. C’est un chantier lourd. À terme, cela doit simplifier beaucoup de choses et rendre l’administration plus efficiente.
Vous avez aussi beaucoup travaillé sur la relève et sur les conditions des doctorantes et doctorants. Quelles avancées ont été obtenues ?
Il y a eu un travail important avec Acidul sur la question des temps partiels, de la précarité, des bourses externes très faibles. Mais le changement le plus important concerne les doctorantes et doctorants financés par le Fonds national. Nous avons mené un travail avec le FNS qui a permis de faire évoluer les fourchettes salariales et de rapprocher les rémunérations entre doctorantes et doctorants financés sur fonds État et ceux financés sur fonds FNS. Cela peut sembler technique, mais pour moi c’est une des contributions majeures du mandat. J’ai eu à ce sujet des échanges très constructifs avec la Direction de l’époque du Fonds national. Ce sont des choses qui ne font pas forcément les gros titres, mais qui changent concrètement la vie de beaucoup de jeunes scientifiques.
Qu’avez-vous appris, personnellement, dans cette fonction ?
Beaucoup, notamment en matière de leadership et de management. Le passage du décanat au rectorat représente un changement d’échelle. Le rôle de recteur dépasse la recherche et l’enseignement, qui relèvent surtout des facultés, et implique la gestion d’un environnement complexe. Le campus Unil-EPFL fonctionne comme une grande entité, avec des enjeux logistiques, politiques et humains importants. C’est une expérience exigeante et très formatrice.
Vous avez décidé de ne pas briguer un second mandat. Dans quel état d’esprit terminez-vous cette fonction ?
J’estime avoir accompli ma mission. Plusieurs dossiers qui me tenaient à cœur ont avancé, même si certains n’ont pas abouti, notamment l’Institut d’études avancées, que je regrette de ne pas avoir pu mener à terme. Dans l’ensemble, les projets portés ont vu le jour. Après cinq ans comme recteur et trois comme doyen, le moment paraissait venu de quitter cette fonction administrative. La recherche me manque, et je suis heureux de m’y consacrer à nouveau pleinement.
Que voudriez-vous que l’on retienne de ces cinq années ?
Ce n’est pas vraiment à moi de le dire, mais j’espère simplement qu’on retiendra une forme d’énergie et le fait que nous avons assumé nos responsabilités. Ce qui va me manquer, ce sont les interactions avec les gens sur le campus, cette vision très concrète et très large de l’Université. J’ai rencontré des personnes absolument extraordinaires, à l’interne comme à l’externe. Il y a aussi eu des moments forts de représentation, des visites marquantes, telles Macron et Berset, Suzy LeVine, da Empoli, Esther Duflo. Et puis un moment qui m’a beaucoup touché, c’est lorsque j’ai annoncé que je ne ferais pas de deuxième mandat, j’ai reçu énormément de messages, et en particulier de personnes habituellement peu visibles dans l’institution, qui remerciaient la Direction pour ce qui avait été fait. Cela m’a profondément touché.
Quels sont, aujourd’hui, les principaux défis pour l’avenir de l’Université ?
Le premier enjeu, ce sont la gouvernance et l’autonomie. Je le dis très clairement, l’autonomie de l’Université n’a jamais autant reculé que pendant mon mandat. Il y a eu une multiplication des interpellations politiques, des incursions, des pressions parfois très concrètes. Mais, à mes yeux, le problème est plus profond encore. Une partie du monde politique ne voit plus l’université comme une source de prospérité pour la société. Et nous devons travailler sur la confiance mutuelle. C’est ce qui me préoccupe le plus. Je pense même que c’est le grand enjeu des années à venir. Beaucoup de choses pourront encore se régler, s’amender, se corriger. Mais une université à qui l’on retire progressivement sa légitimité finit toujours par payer l’addition. Le second enjeu, encore plus global, tient au bouleversement provoqué par l’essor de l’intelligence artificielle. Il transforme en profondeur notre manière de produire des connaissances et de faire de la recherche, mais aussi d’enseigner et de former. Nous ne sommes pas face à une évolution parmi d’autres : nous sommes entrés dans une nouvelle ère, qui oblige l’Université à se réinventer sans renoncer à ses principes fondamentaux.
