Une enquête menée auprès des collaboratrices et collaborateurs de l’Université de Lausanne met en évidence un niveau élevé de satisfaction et d’engagement. Elle propose aussi des axes d’amélioration, notamment en ce qui concerne la charge de travail et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. David Giauque et Koorosh Massoudi analysent ces résultats et évoquent les pistes d’action possibles.
En février 2022, la Direction de l’Unil a mandaté David Giauque, de l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), pour mener une enquête de satisfaction auprès de son personnel. Cette analyse a été développée et menée en collaboration avec le professeur Koorosh Massoudi, de l’Institut de psychologie. Tous deux en commentent les résultats pour l’uniscope.
Pourquoi l’Université a-t-elle lancé cette démarche et quels objectifs poursuivait-elle ?
David Giauque : L’ancienne Direction de l’Unil nous avait d’abord mandatés pour analyser l’impact du télétravail sur l’organisation du travail et sur le personnel. Après la pandémie, cette question était devenue centrale, et il paraissait important de comprendre comment cette modalité influençait les pratiques professionnelles. La nouvelle Direction a confirmé ce mandat, tout en souhaitant élargir la réflexion à une enquête de satisfaction plus générale. Cette extension répondait aussi à une demande du Conseil de l’Unil, qui souhaitait disposer d’un état des lieux global des conditions de travail.
L’enquête a recueilli 1685 réponses, soit un taux de participation de 37,9%. Est-ce un bon score ?
D. G. : Oui, c’est un bon taux de participation pour ce type d’enquête. Il est supérieur à celui de certaines enquêtes précédentes menées à l’Unil. Surtout, l’échantillon obtenu reflète bien la structure de la population universitaire. Les différents corps de métiers et niveaux hiérarchiques sont représentés de manière assez fidèle, ce qui renforce la solidité des analyses.
Koorosh Massoudi : Nous aurions pu tenter d’augmenter encore ce taux en sollicitant davantage les facultés ou les services, mais cela aurait aussi pu produire l’effet inverse. Certaines catégories ont toutefois davantage participé : le corps professoral et le personnel administratif et technique sont bien représentés, tandis que la participation est plus faible parmi les personnes en postdoctorat, ainsi que chez les premières assistantes et premiers assistants. Ce type de variation est assez fréquent dans les enquêtes organisationnelles.
Les résultats globaux sont positifs : la satisfaction générale atteint 77,3% et 91,7% recommanderaient l’Unil comme employeur. Comment les interprétez-vous ?
D. G. : Le message principal est très clair : l’Unil bénéficie d’une image d’employeur globalement très positive. Les niveaux de satisfaction et d’engagement observés sont élevés, ce qui constitue une base solide pour l’institution. L’enjeu consiste maintenant à identifier les domaines dans lesquels des améliorations sont possibles afin de maintenir cette dynamique.
K. M. : Ces résultats doivent aussi être replacés dans le contexte d’une organisation très diverse. Une université regroupe des métiers, des statuts et des trajectoires professionnelles très variés. Les expériences de travail peuvent donc différer fortement d’un groupe à l’autre.
Un résultat marquant concerne l’autonomie : 66% des répondants déclarent disposer d’une grande marge de manœuvre, 80% disent utiliser pleinement leurs compétences, 73% affirment pouvoir prendre des décisions de manière autonome. C’est très positif.
K. M. : Oui. Cela montre que l’autonomie constitue une valeur centrale dans le monde académique. Le personnel de recherche et d’enseignement tient beaucoup à la liberté d’organiser son travail et à la responsabilité individuelle dans la conduite de ses activités. Cette autonomie est souvent perçue comme une ressource importante pour la motivation et l’engagement.
D. G. : Ces résultats reflètent aussi un climat de travail fondé sur la confiance. Dans de nombreux cas, le fonctionnement repose effectivement davantage sur la responsabilité individuelle que sur des mécanismes de contrôle très formalisés. Mais cette autonomie peut également s’accompagner d’un fort investissement professionnel, qui se traduit parfois par une charge mentale importante.
Le climat de travail est globalement bien évalué : 69% évoquent de la reconnaissance, 73% perçoivent de l’équité et 75% relèvent une coopération positive. Pourtant, seuls 44% disent être informés à l’avance des décisions. Comment interpréter ce décalage ?
D. G. : Cela révèle une certaine faiblesse de la communication descendante. Dans les organisations publiques, les directions doivent souvent composer avec des objectifs multiples et parfois contradictoires, ce qui peut rendre la communication plus complexe et donner le sentiment que les décisions arrivent tardivement.
K. M. : Plus on est éloigné des lieux où les décisions sont discutées, plus ce sentiment peut être marqué. Les personnes peuvent alors avoir l’impression d’être informées tardivement ou de ne pas comprendre suffisamment les raisons de certaines décisions.
L’enquête met aussi en évidence une charge de travail importante : environ 59% des répondants déclarent travailler à un rythme élevé et 39% disent prendre parfois du retard dans leurs tâches. Faut-il y voir un signal d’alerte ?
K. M. : Ce type de résultat est aujourd’hui assez courant. Dans beaucoup de secteurs, le travail est devenu moins exigeant physiquement qu’auparavant, mais plus intense sur les plans cognitif et émotionnel. Les activités impliquent souvent de gérer simultanément plusieurs tâches, projets ou responsabilités.
Concernant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, 32% des répondants estiment que le travail empiète sur leur vie personnelle, tandis que 47% ne partagent pas ce sentiment. Comment renforcer cet équilibre ?
K. M. : L’institution peut encourager certaines pratiques, par exemple en rappelant l’importance du droit à la déconnexion ou en promouvant des modes d’organisation du travail plus équilibrés. Mais il existe aussi une dimension individuelle : chacun doit réfléchir à la place qu’il souhaite accorder au travail dans sa vie.
En matière d’organisation du travail, 58% des répondants télétravaillent entre une demi-journée et deux jours par semaine et 27% souhaiteraient davantage de flexibilité. Quel modèle vous semble le plus pertinent ?
D. G. : Le télétravail est désormais perçu comme une modalité normale du travail. Il sera difficile de revenir complètement en arrière. Les recherches montrent toutefois que, lorsqu’il devient trop fréquent, il peut fragiliser les interactions sociales ou la coordination au sein des équipes. L’enjeu consiste donc à trouver un équilibre.
K. M. : Les résultats vont d’ailleurs dans ce sens : la majorité des personnes ne souhaitent pas travailler entièrement à distance, mais privilégient un modèle hybride combinant présence sur site et télétravail.
Les cadres semblent rencontrer davantage de difficultés : 55% estiment qu’il est plus compliqué de maintenir la cohésion d’équipe à distance. Comment les soutenir ?
D. G. : Le management d’équipes hybrides nécessite de nouvelles compétences. Il existe un besoin de formation continue pour aider les cadres à adapter leurs pratiques, que ce soit en matière de coordination, de communication ou d’accompagnement des collaboratrices et collaborateurs.
K. M. : Il faut aussi réfléchir aux pratiques collectives : fixer certains jours de présence commune, améliorer les outils collaboratifs et renforcer les moments d’échanges informels.
Les perspectives de carrière apparaissent plus nuancées : 24% jugent les possibilités d’évolution « très bonnes », 37% « satisfaisantes », tandis que 57% se disent satisfaits de leur rémunération. Comment interpréter ces résultats ?
D. G. : Dans les enquêtes de satisfaction au travail, la rémunération apparaît presque toujours comme un point plus critique. Les personnes ont souvent le sentiment que leur engagement est très important. À l’Unil, les salaires sont toutefois largement déterminés par les barèmes de l’État de Vaud, ce qui limite les marges de manœuvre de l’institution.
K. M. : Concernant les carrières, certaines catégories expriment plus d’incertitudes, notamment les jeunes chercheuses et chercheurs ou les personnes en milieu de carrière. Cela renvoie à la structure même du monde académique.
Les indicateurs de bien-être montrent également certaines tensions : 36% déclarent ressentir du stress fréquent, 24% évoquent un épuisement émotionnel et 41% disent avoir de la difficulté à se détacher mentalement du travail. Que faut-il en conclure ?
K. M. : Le résultat le plus marquant concerne la difficulté à « couper » après le travail. Ce phénomène touche souvent les personnes très engagées dans leurs activités, notamment au sein du corps enseignant, ainsi que parmi les chercheuses et chercheurs.
Les analyses mettent aussi en évidence certains groupes plus vulnérables, notamment les personnes en milieu de carrière, les femmes – qui déclarent davantage de stress –, ainsi que les cadres confrontés à des conflits de rôle. Comment mieux répondre à ces besoins ?
D. G. : Ces résultats montrent qu’il n’existe pas de solution unique. Les situations varient selon les statuts, les trajectoires de carrière ou les responsabilités exercées. Les politiques de ressources humaines doivent donc être suffisamment souples pour tenir compte de cette diversité.
K. M. : Cela implique aussi d’écouter davantage les collaboratrices et collaborateurs et de comprendre les situations concrètes de travail.
Enfin, les analyses statistiques indiquent que la satisfaction au travail est expliquée à 43% par le climat de travail et l’autonomie, tandis que le sentiment d’insécurité la réduit. Comment traduire ces résultats en actions concrètes ?
K. M. : Les analyses confirment l’importance de facteurs tels que l’équité, la reconnaissance et la confiance. Lorsque ces dimensions sont présentes, la satisfaction au travail augmente nettement. À l’inverse, le sentiment d’insécurité professionnelle agit comme un facteur de tension.
D. G. : Concrètement, cela signifie renforcer la communication, soutenir les managers et maintenir un haut niveau de confiance et d’autonomie.
En résumé, au vu des résultats de cette enquête, quelles seront les priorités d’action de l’Unil ?
D. G. : Trois priorités apparaissent clairement : la gestion du stress et de la santé au travail, l’amélioration de la communication interne et l’accompagnement du management hybride.
K. M. : Il sera également important de maintenir des espaces de discussion sur le travail réel. C’est souvent en parlant concrètement de la manière dont le travail s’organise que l’on identifie les contraintes et les ressources les plus importantes.
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