L'importance des leviers d'action pour un leadership efficace

Série leadership et prise de décision : Dans un monde polarisé, marqué par des tensions géopolitiques, des incertitudes économiques et des évolutions technologiques rapides, les dirigeants que nous choisissons et les décisions que nous prenons ont une importance capitale, que nous soyons consommateurs·trices, employé·e·s ou citoyen·ne·s. La compréhension du comportement humain est au cœur de cette réflexion. Cette série se penche sur les recherches académiques qui tentent d’élucider ces questions.

Lorsque les organisations sont confrontées à des problèmes de performance ou d’engagement des employé·e·s, les dirigeants et dirigeantes peuvent être amené·e·s à privilégier des explications simples et immédiates. Par exemple, une mauvaise culture d’entreprise, un leadership inefficace, ou un manque de confiance ou d’équité au sein de l’organisation. Il est généralement plus facile de trouver des explications aux problèmes sur le lieu de travail que de savoir exactement comment les résoudre.

Le fait est que bon nombre des explications les plus répandues restent vagues ou ne sont que difficilement applicables. Des explications telles que la culture et le leadership s’apparentent à des smoothies, qui combinent de nombreux ingrédients, mais dont on ne peut que deviner la composition. « Un·e dirigeant·e ne peut pas simplement décréter que la culture d’entreprise doit être meilleure. Les patrons ne peuvent pas exiger de leurs employé·e·s qu’ils et elles fassent davantage confiance à la direction », explique Joerg Dietz, professeur de comportement organisationnel à HEC Lausanne (Unil), qui a mené des recherches sur ces questions.^1,2

Leviers concrets

C’est là qu’intervient le concept de « leviers concrets ». Il s’agit de comportements spécifiques et observables au sein des organisations, qui peuvent être ajustés de manière délibérée et testés empiriquement. « Si la culture en soi ne peut être modifiée directement, les dirigeants peuvent changer leurs propres actions. Par exemple, ils et elles peuvent décider de consacrer du temps à se promener dans les locaux, à écouter les employés et à solliciter leur avis. Il s’agit là d’un levier concret qui peut être calibré avec précision : de zéro minute par jour à quinze minutes par jour », précise le professeur Dietz.

L’organisation doit ensuite évaluer si l’utilisation de ce levier précis modifie la façon dont les employés perçoivent la culture d’entreprise, par exemple après trois mois de cet type de visites quotidiennes de quinze minutes.

La même logique s’applique à l’équité. Les dirigeants ne peuvent pas ordonner aux employés de se sentir traités équitablement, mais ils peuvent examiner les causes sous-jacentes des perceptions liées à l’injustice. Par exemple, les niveaux de rémunération et leur compétitivité par rapport au marché. L’augmentation des salaires est un levier exploitable qui peut ensuite être facilement calibré.

« La culture d’entreprise n’est pas un levier de changement car elle est trop vaste. L’équité n’est pas un levier de changement, car l’équité elle-même a des causes profondes. Si l’on examine les styles de leadership, on se retrouve encore face à un levier inutile. Pourquoi ? Parce que les styles de leadership ne sont pas des comportements en tant que tels, mais plutôt des combinaisons de ce que font divers dirigeant·e·s et de la manière dont les collaborateurs·trices les évaluent.» affirme le professeur Dietz.

Ainsi, demander à un ou une dirigeant·e d’adopter, par exemple, un style de leadership authentique revient à donner à un pâtissier une recette qui dit « il suffit de faire un gâteau savoureux ». La recette décrit le résultat, mais pas les ingrédients ni le processus.

Au lieu de se focaliser sur un résultat, les dirigeants doivent faire preuve d’un esprit plus analytique et se pencher sur les ingrédients de l’entreprise. Il ajoute : « Trouver une explication aux problèmes sur le lieu de travail est important pour notre compréhension, mais résoudre les problèmes exige des dirigeants qu’ils passent de l’explication à l’identification de leviers d’action précis, qu’ils les mettent en œuvre et qu’ils évaluent leur efficacité. »

Références :