Série leadership et prise de décision – Dans un monde polarisé, marqué par des tensions géopolitiques, des incertitudes économiques et des évolutions technologiques rapides, les dirigeants que nous choisissons et les décisions que nous prenons ont une importance capitale, que nous soyons consommateurs·trices, employé·e·s ou citoyen·ne·s. La compréhension du comportement humain est au cœur de cette réflexion. Cette série se penche sur les recherches académiques qui tentent d’élucider ces questions.
Les meilleur·e·s dirigeants et dirigeantes disposent d’une large palette d’outils qu’ils et elles peuvent utiliser pour améliorer une organisation. La question est de savoir quel outil choisir pour susciter le changement. C’est une question sur laquelle se penche Christian Zehnder, professeur en prise de décision organisationnelle à HEC Lausanne.1
L’économie offre un point de départ utile, car elle fournit aux chercheurs·euses une méthode commune pour analyser la prise de décision humaine. « Les économistes sont en désaccord sur presque tout », explique Christian Zehnder. « mais ils s’accordent largement sur le cadre d’analyse des choix humains. ». Ce cadre part du principe que les individus font des choix en fonction des options qui s’offrent à eux, des résultats liés à ces options, de leurs convictions par rapport à la situation et aux autres, ainsi que de leurs préférences – leurs valeurs, leurs goûts et leur perception de ce qui leur paraît approprié.
« Cette approche offre aux dirigeants·es une méthode structurée pour réfléchir à la manière d’orienter les comportements de leurs collaborateurs·trices», explique Zehnder. « Les dirigeants peuvent utiliser de nombreux outils, mais tous agissent à travers quatre canaux fondamentaux : les résultats, les options disponibles, les croyances et les préférences. »
Incitations et délégation
Les incitations financières et la manière dont le travail est délégué sont des exemples d’outils qui influencent les résultats et les options disponibles. Elles correspondent à ce que les spécialistes du leadership appellent généralement le leadership transactionnel.
« Les incitations peuvent être extrêmement puissantes », affirme le Prof. Zehnder. « Si la tâche est simple et que la performance est facile à mesurer, la rémunération au rendement peut considérablement accroître la motivation. Mais dans des environnements complexes, les incitations peuvent se retourner contre nous. Si la performance est multidimensionnelle et difficile à mesurer, des incitations fortes peuvent encourager les employés à contourner le système. » (voir l’article sur le leadership charismatique avec Tiffany Kreutschy)
Dans les environnements de travail modernes où la créativité et le comportement proactif sont déterminants, les dirigeants doivent également s’appuyer sur la motivation intrinsèque des employés. « Si vous voulez que les gens innovent, ils ont besoin d’une autonomie suffisante pour mettre en œuvre leurs idées.», explique Christian Zehnder. « Déléguer des responsabilités peut être très efficace, car cela offre aux employés les options nécessaires. »
Croyances, motivation et objectif
Les outils qui façonnent les croyances et les préférences se rapprochent davantage du leadership transformationnel. Il s’agit moins de modifier les contrats ou les limites de la prise de décision que de façonner les attentes, l’objectif commun, les valeurs et la culture.
« Dans toute organisation, les individus doivent coordonner leurs attentes et leurs actions », explique Ch. Zehnder. « Les dirigeants peuvent façonner les croyances quant à ce que les autres feront et à la direction que prend l’organisation. » Ses recherches sur le charisme étudient comment la communication peut influencer la motivation et soutenir les objectifs collectifs.2,3
Façonner la culture et favoriser le changement
Le dernier axe concerne les valeurs et les normes sociales. « Les gens se soucient des résultats, mais ils se soucient aussi de ce qui leur semble approprié au sein d’une organisation », explique Ch. Zehnder. « C’est pourquoi le leadership est aussi une question de culture : les normes partagées qui définissent la manière dont les choses se font dans un contexte organisationnel donné. »
Il est difficile de faire évoluer ces normes. Les dirigeant·e·s peuvent tenter d’influencer d’abord un groupe spécifique, mais la propagation de nouveaux comportements dépend du contexte. « Nous devons comprendre comment les dirigeants doivent sélectionner le groupe sur lequel ils exercent une influence directe, et comment ils peuvent orienter et renforcer les retombées qui diffusent le changement dans toute l’organisation », déclare Zehnder.
L’objectif n’est pas simplement de dresser une liste d’outils de leadership, mais de comprendre dans quelles circonstances chacun d’entre eux est susceptible de fonctionner. « À chaque problème organisationnel correspond une intervention de leadership différente. La prochaine étape consiste à développer un cadre de décision qui aide les dirigeants à utiliser leur boîte à outils de leadership de manière plus systématique. Nous disposons désormais d’une carte plus claire de ces canaux d’influence. Le défi consiste à apprendre à utiliser cette carte dans la pratique », conclut-il.
Références :
- (sous presse) Zehnder, C. Leadership : A (Behavioural) Economist’s Perspective. In : Haig, Guzzo, R., Grote, G., Nalbantian, H., Lalive, R. (dir.). Interdisciplinary Foundations for Organisational Science and Application: A Dialogue between Psychology and Economics (The SIOP Organizational Science, Translation, and Application Series), Oxford University Press.
- Antonakis, J., D’Adda, G., Weber, R. & Zehnder, C. (2022). Just Words? Just Speeches? – On the Economic Value of Charismatic Leadership. Management Science, 68, 9, 6355-7064.
- Antonakis, J., Buffat, J., Kreutschy, T. & Zehnder, C. (2026). Charismatic Leadership: An Antidote to the Pitfalls of Incentives?, working paper, Université de Lausanne.
