Auteur/autrice : Alicia Roschnik

On 7th October 2022, Dr. Satu Iho successfully defended her thesis titled: INTEGRATING EXPLORATION AND EXPLOITATION FOR DIGITAL INNOVATION

Thesis summary: Incumbent organisations face a challenge to simultaneously explore external technologies and knowledge to develop new revenue sources and exploit their existing assets and capabilities to secure existing revenue streams. Exploration and developing digital innovations call for new skills and flexible processes that allow for experimentation, iteration, and even failure, which can be stand in stark contrast to the accumulated skills and processes that have been refined for exploitation over the years. As a remedy, some organisations are choosing to move digital innovation activities into separate organisational units and toward the peripheries of the organisation. This can however hamper access to the existing knowledge base and capabilities in the rest of the organisation. To mitigate this, previous research has highlighted integration: a collaboration process to combine newly explored knowledge with existing knowledge and assets to develop digital innovation outputs. As yet, few research projects have focused specifically on understanding how distinct integration mechanisms can be used to join exploration and exploitation efforts to maximise the value of digital innovation outputs. Anchored in ambidexterity and digital innovation literature and based on qualitative data, we argue that incumbent organisations need to put in place formal integration mechanisms rather than relying on spontaneous knowledge exchange between explorative and exploitative activities. In terms of organisational units dedicated to digital innovation, we put forth the notion that solely setting up such a unit is unlikely to be sufficient as a performance boosting action but that the integration of such units must be carefully considered and managed at multiple levels, from senior management to individual employees’ behaviours.

Résumé de la thèse: Les organisations établies sont confrontées au défi d’explorer simultanément les technologies et les connaissances externes pour développer de nouvelles sources de revenus, et d’exploiter leurs actifs et capacités actuels pour garantir les flux de revenus existants. L’exploration et le développement d’innovations numériques exigent de nouvelles compétences et des processus flexibles qui permettent l’expérimentation, l’itération, voire l’échec, ce qui peut contraster fortement avec les compétences et les processus qui ont été affinés pour l’exploitation au fil des ans. Pour y remédier, certaines organisations choisissent de déplacer les activités d’innovation numérique dans des unités organisationnelles dédiées et vers la périphérie de l’organisation. Cela peut toutefois entraver l’accès à la base de connaissances et aux capacités existantes dans le reste de l’organisation. Pour atténuer ce problème, des recherches antérieures ont mis l’accent sur l’intégration : un processus de collaboration visant à combiner les connaissances nouvellement explorées avec les connaissances et les actifs existants pour stimuler l’innovation numérique. Jusqu’à présent, peu de projets de recherche se sont attachés à comprendre comment des mécanismes d’intégration distincts peuvent être utilisés pour joindre les efforts d’exploration et d’exploitation afin de maximiser la valeur des résultats de l’innovation numérique. Ancrés dans la littérature sur l’ambidextrie et l’innovation numérique, et basés sur des données qualitatives, nous soutenons que les organisations établies doivent mettre en place des mécanismes d’intégration formels plutôt que de compter sur l’échange spontané de connaissances entre les activités d’exploration et d’exploitation. En ce qui concerne les unités organisationnelles dédiées à l’innovation numérique, nous avançons l’idée que la seule création d’une telle unité ne suffira probablement pas à stimuler la performance, mais que l’intégration de ces unités doit être soigneusement étudiée et gérée à plusieurs niveaux, de la direction générale aux comportements individuels des employés.

On 13 September 2022, Dr. Désirée Krejci successfully defended her thesis titled: HOW INCUMBENT ORGANISATIONS INITIATE DIGITAL INNOVATION WITH NON-IT EMPLOYEES

Thesis summary: Big old companies surprisingly often fail to seize the opportunities that come with new digital technologies. These well-established “incumbent” organisations do not generally lack financial resources for digital innovation. Nor do they lack ideas for new digital products, processes, and services. Rather, their challenge lies in successfully managing the development of digital ideas, especially the digital ideas that come from employees who have only limited IT skills – so-called “non-IT employees”.

This thesis describes our findings from studying incumbent organisations that support non-IT employees in creating digital innovation. We identify three types of calls for ideas—formal, informal, and mixed—that enable non-IT employees to contribute their knowledge, skills, and creativity to the initiation of digital innovation. We find that the success of these calls for ideas relies on the careful orchestration of organisational competences, managerial processes, and individual practices. We describe how a big old company can leverage these elements to better navigate the initiation of digital innovation.

Résumé de la thèse: Les grandes entreprises établies ne parviennent souvent pas à saisir les opportunités offertes par les nouvelles technologies digitales. Elles ne manquent pourtant pas de ressources financières pour le faire. Elles ne manquent pas non plus d’idées pour de nouveaux produits, processus et services digitaux. Leur défi réside plutôt dans le développement d’idées digitales, en particulier d’idées digitales qui proviennent d’employés qui ont des compétences limitées en informatique – appelés les « employés non-IT ».

Cette thèse décrit notre étude d’entreprises qui soutiennent leurs employés non-IT dans la création d’innovations digitales. Nous avons identifié trois types d’appels à idées–formels, informels et mixtes–qui permettent aux employés non-IT de mettre leurs connaissances, leurs compétences et leur créativité au service de l’innovation digitale. Nous constatons que le succès de ces appels à idées repose sur une orchestration minutieuse des compétences organisationnelles, des processus managériaux et des pratiques individuelles. Nous décrivons comment une grande entreprise établie peut tirer parti de ces éléments pour mieux gérer l’initiation de l’innovation digitale.