Développer une idée commerciale innovante est notoirement difficile. Les statistiques d’échec dans les premières années sont décourageantes: quelque 90% des nouvelles entreprises échouent et environ 40% de l’ensemble des nouveaux produits ou services ne trouvent pas leur public.
Qu’est-ce qui a motivé votre intérêt pour la conception de modèles d’affaires ?
Au cours des années 1990, le terme de «business model» est devenu à la mode. Il était associé à la vague d’entreprises du e-commerce apparues avec le boom d’Internet. Mais, même s’il était largement utilisé, ce terme n’était pas précisément défini.
Sur le campus, de nombreux étudiants voulaient créer leur start-up sur Internet. Beaucoup sont venus me voir pour me demander de valider leur business plan, l’e-business faisant partie de mon enseignement à cette époque. Pour la plupart de ces entrepreneurs, le business plan était le seul outil de départ. Il m’a semblé étrange d’utiliser un business plan (prévu pour une planification de trois à cinq ans) pour des start-up pour lesquelles il est généralement impossible de planifier les activités des six prochains mois, sans parler de trois ans.
Qu’avez-vous suggéré à la place?
Au départ, je voulais leur poser des questions sur leurs clients, leurs canaux de distribution et d’autres aspects du démarrage d’une entreprise. Mais il m’est apparu que je pourrais appliquer mon expertise en conception de systèmes d’information au défi que représente la conception de modèles d’affaires. Avec mon coauteur, Alex Osterwalder, nous avons conçu une ontologie des modèles d’affaires, une définition des différents concepts en la matière et comment ils s’articulent entre eux. Nous avons finalisé cet outil fin 2004.
Il a été publié dans Business Model – Nouvelle Génération?
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L’idée de départ a émergé dans la thèse de doctorat d’Alex et a été précisée dans des publications universitaires. Mais quand il est apparu que les professionnels étaient intéressés, nous avons décidé de créer une version simplifiée de l’ontologie des modèles d’affaires. Entre 2004 et 2008, nous avons créé la matrice du modèle d’affaires et écrit Business Model – Nouvelle Génération.
Une partie de cette matrice du modèle d’affaires est la «Value Proposition», le sujet de votre dernier livre.
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Oui. Après notre premier livre, nous avons organisé plusieurs ateliers et présentations, mais aussi mené de nombreuses autres activités en lien avec notre concept. Il est rapidement apparu que la «Value Proposition», ou «proposition de valeur», était un domaine que les gens avaient du mal à définir ou à concevoir. Nous avons donc décidé de travailler sur un outil supplémentaire que nous avons appelé «Value Proposition Canevas». Nous avons testé ce canevas dans des cours, des séminaires et des ateliers, puis rédigé le livre qui a été publié en 2014.
En quoi la proposition de valeur est-elle difficile à comprendre? Pourquoi est-il important de bien la maîtriser?
Les grandes entreprises particulièrement, mais aussi les start-up, ont tendance à se focaliser sur les produits ou services qu’elles veulent proposer. L’idée de l’adaptation à la clientèle vient dans un deuxième temps, quand elles abordent les aspects commerciaux. Mais l’une des principales causes d’échec des start-up, c’est qu’elles créent des produits dont personne ne veut.
Pourquoi pensez-vous que les entreprises se focalisent sur les produits en priorité?
Et bien, dans les organisations possédant de gros budgets de R&D, ce département a tendance à avoir beaucoup d’influence.
D’autre part, les grandes entreprises sont souvent compartimentées. Un groupe de personnes s’occupe de la R&D, tandis qu’un autre groupe est responsable du marketing. Un groupe se concentre sur la création de nouveaux produits et un autre est chargé de les commercialiser. On voit rarement les départements R&D, marketing et ventes travailler ensemble là-dessus. C’est différent pour les petites start-up qui sont beaucoup moins compartimentées, mais même dans leur cas, la conception d’une «Value Proposition» est compliquée.
Que faudrait-il faire?
Vous devez comprendre vos clients et vérifier dès le début l’adéquation entre votre proposition de valeur et le client.
Quels sont les éléments essentiels de la conception d’une «Value Proposition»?
Pour la créer, vous devez d’abord comprendre vos clients, vous mettre dans leur peau. Traditionnellement, cela veut dire demander aux clients ce qu’ils veulent. Cependant, une approche alternative est d’essayer de comprendre exactement le «travail à accomplir», ce que fait le client pendant une activité particulière. Fragmentez l’activité en tâches constitutives. Prenez un voyage en avion, par exemple: le client doit trouver la bonne destination, choisir un vol, réserver son billet, s’enregistrer, passer la sécurité, monter dans l’avion, s’occuper pendant le vol, et ainsi de suite.
Une fois que vous avez établi les actions et les tâches en question, vous pouvez les analyser selon deux perspectives: identifier les soucis ou problèmes (les obstacles qui nuisent à l’expérience globale du client) puis les avantages ou bénéfices (ce qui améliorerait l’expérience).
Vous pouvez utiliser plusieurs méthodes pour collecter des données. Vous pouvez poser des questions ou adopter une approche anthropologique qui consiste à observer les clients: les techniques sont nombreuses, mais au final, vous obtiendrez une liste de différentes tâches et une autre des problèmes et des avantages potentiels. Tout cela peut également être classé.
Et après cela?
Grâce à la première étape, vous avez obtenu un aperçu de vos clients et de la façon dont ils se comportent. Vous les comprenez mieux. Maintenant, vous pouvez commencer à concevoir et réaliser un prototype des possibles propositions de valeur. En partant de vos découvertes sur le profil des clients, demandez-vous ce que vous pourriez leur proposer pour résoudre leurs problèmes (des remèdes) ou leur procurer comme avantages (des solutions profitables) parmi ceux qui ont été identifiés.
Vous pourriez décider, par exemple, de louer une machine plutôt que de la vendre, de la facturer à l’usage, ou encore de proposer une offre groupée avec d’autres services.
Les étapes de conception et de prototypage permettent de faire émerger des alternatives et d’évaluer leurs points forts et leurs faiblesses. Il s’agit de lancer le processus. C’est une sorte de brainstorming. Vous pouvez alors clore le processus en choisissant les propositions susceptibles d’être les plus intéressantes pour les clients.
Vous défendez l’idée de tester les «Value Propositions» dès les premières étapes?
Oui. Quand vous avez des idées, vous devez les vérifier. Il n’est plus temps de le faire quand tout est construit. Vous devez tester vos «Value Propositions» auprès des clients et recueillir leurs commentaires avant de lancer des entreprises et d’investir massivement.
Identifiez les hypothèses de votre proposition de valeur et de votre modèle d’affaires. Cela peut être de réduire le coût pour le client de 10%, par exemple. Même si vous estimez, d’après vos connaissances et votre expérience, que cela serait une bonne chose, il est préférable de tester votre hypothèse.
Vous pourriez demander aux clients si une économie de 10% les inciterait à acheter. Mais ce que disent les clients est souvent différent de ce qu’ils font. Une autre technique que nous conseillons d’utiliser en plus des entretiens, est de demander aux clients de faire quelque chose qui montre qu’ils sont intéressés par la proposition. Dites-leur, par exemple, qu’ils peuvent obtenir plus d’informations sur votre proposition en visitant votre site Internet. Si la moitié des personnes interviewées vont sur votre site, cliquent sur un lien particulier et fournissent les informations demandées (une adresse électronique ou postale, ou des coordonnées bancaires, par exemple), vous savez qu’ils sont intéressés par vos produits ou vos services. Il s’agit d’un recueil de données basé sur un «appel à l’action».
Vérifier qu’ils sont prêts à payer est beaucoup plus important que de se contenter de vérifier leur intérêt pour une idée. Si vous constatez qu’ils ont envie de vous suivre, cela confirme que vous avez potentiellement une «Value Proposition» intéressante.
Une fois que vous avez vérifié une hypothèse relative à votre proposition de valeur (une remise que vous envisagez d’offrir, par exemple), alors vous pouvez en tester une autre (le type de produit, peut-être).
Pouvez-vous nous donner un exemple concret?
Quand j’étais en Asie l’année dernière, j’ai rencontré une entreprise qui voulait vérifier si une population âgée utiliserait les services en ligne proposés ou si elle préférerait se rendre dans des magasins physiques. Ils ont alors réalisé un prototype de leur «Value Proposition». Les clients pouvaient cliquer sur un lien pour commander des produits. Ce que les clients ne savaient pas, c’est que le lien n’était pas complètement fonctionnel et que l’exécution de la commande se faisait encore à la main. Cependant, le fait de fournir cette option, même incomplète, permettait à l’entreprise de jauger l’intérêt de cette population âgée. Après vérification du taux de conversion, il est clairement apparu que la population concernée était prête à utiliser Internet pour acheter les produits proposés.
Quand les entreprises doivent-elles s’intéresser à l’aspect «Value Proposition» pour résoudre leurs problèmes?
Les entrepreneurs qui dirigent de toute jeunes start-up sont souvent tellement passionnés par l’idée qu’ils ont développée et la technologie qu’elle implique qu’ils ne peuvent pas envisager de l’abandonner. Ils sont obnubilés par la création du produit ou service parfait, basé sur cette idée de départ. Mais la plupart des clients n’attendront pas ce produit ou ce service. Ils doivent réaliser que des modifications mineures peuvent suffire pour que la «Value Proposition» augmente les chances de succès. Ces changements peuvent, par exemple, faire la différence entre la nécessité de lever plus de fonds pour poursuivre l’activité, ou pas.
Pour les grandes entreprises c’est différent. La plupart des grandes entreprises excellent en matière d’exécution. De plus, l’échec n’est pas une option pour elles. Cela peut néanmoins leur poser des problèmes. Si vous utilisez les techniques que nous avons exposées, alors, quelquefois, vous allez échouer puisque l’une de vos hypothèses se révélera incorrecte. Les grandes compagnies doivent être ambidextres. Elles doivent bien faire les choses et éviter les erreurs, mais dans le même temps, pour une petite part de leurs activités, elles doivent être créatives et plus expérimentales. Elles devraient adopter le processus de test. Elles doivent comprendre que, lorsque l’on cherche le bon modèle d’affaires, la bonne «Value Proposition», on doit parfois échouer.
Il faut également tenir compte de l’aspect culturel inhérent à ces grosses entreprises. Des forces politiques puissantes sont souvent en jeu entre les PDG, les directeurs financiers, les directeurs marketing et autres cadres supérieurs. L’opportunité de créer un nouveau «business model» peut être mise à mal par les alliances politiques qui conduisent à l’élimination rapide des idées nouvelles. Cela complique le travail.
Tout n’est donc pas purement technique, ni basé sur un processus ou une conception organisationnelle, il s’agit aussi d’un ajustement de culture et de politique.
Qui va utiliser ces techniques de conception de «Value Proposition»?
Au départ, nous avons développé ces outils de modèles d’affaires pour les start-up. Mais, récemment, nous avons vu de grandes entreprises adopter cette méthodologie. Ainsi, dans ces organisations, elle peut intéresser les intrapreneurs, les personnes qui travaillent dans les centres d’innovation ou les réseaux d’innovation, les personnes chargées de créer de nouvelles entreprises, de nouveaux modèles d’affaires pour l’avenir; il peut par exemple s’agir du vice-président chargé des stratégies d’innovation.
Mais nous avons aussi décelé de l’intérêt chez les développeurs de produits. Ils sont de plus en plus conscients que, quand ils développent un produit, il est nécessaire de comprendre quelle sorte de modèle d’affaires correspond le mieux à ce qu’ils veulent développer.
Les clients eux-mêmes pourraient également trouver cela intéressant. Nous avons vu plusieurs entreprises intéressées par cette façon de penser un écosystème des affaires et un portefeuille de modèles d’affaires, dans lequel vous ne vous concentrez pas uniquement sur votre propre modèle commercial et votre proposition de valeur, mais aussi sur la «Value Proposition» de vos clients et de vos partenaires.
Comment concevoir des «Business Models» qui fonctionnent et des «Value Proposition» qui permettent de vendre ? Alexander Osterwalder a co-fondé l’entreprise de consulting Strategyzer en 2010, une spin-off de ce projet de recherche. En savoir plus: strategyzer.com
