A l’heure où les organisations testent des modèles plus horizontaux et remettent en cause la hiérarchie traditionnelle, une question récurrente revient au centre du débat : avons-nous encore besoin de responsables hiérarchiques ? C’est à cette question que Marianne Schmid Mast, professeure en comportement organisationnel à l’Université de Lausanne et doyenne de HEC Lausanne, répond dans son article publié dans l’édition du 17 novembre 2025 du magazine The HR Director.
Elle affirme que « l’un des avantages fondamentaux de la hiérarchie est la répartition claire des responsabilités ». Lorsque les rôles et les responsabilités sont clairs, chacun sait qui doit agir, qui décide et qui est responsable. Sans cette clarté, les organisations tombent dans ce que la professeure Schmid Mast appelle la « diffusion des responsabilités », où chacun·e suppose que quelqu’un d’autre interviendra. Plus le groupe est grand, moins les membres se sentent responsables, ce qui entraîne des retards et de la confusion.
La professeure Marianne Schmid Mast souligne également que la hiérarchie améliore l’efficacité de la prise de décision : « Sans leader clair, les équipes se retrouvent souvent coincées dans des débats interminables pour savoir qui doit décider et quelle décision doit être prise ». Elle estime que les meilleurs managers combinent les contributions de l’équipe avec des actions claires et décisives. De cette manière, la hiérarchie aide à sortir des impasses et à éviter les luttes de pouvoir.
Le problème ne réside donc pas dans la hiérarchie elle-même, mais dans la manière dont les managers remplissent leur rôle. Beaucoup de gens confondent à tort « hiérarchie » et « mauvaise gestion », mais les deux ne sont pas synonymes. Même dans les organisations qui se prétendent horizontales, des hiérarchies informelles émergent rapidement et certaines personnes acquièrent naturellement de l’influence, orientant les discussions et guidant les décisions.
Marianne remarque que « les recherches sur l’émergence du leadership montrent que les personnes qui s’expriment davantage lors des réunions, par exemple, sont perçues comme des leaders, indépendamment de leur expertise réelle pour assumer ce rôle. Cela peut poser problème, car le charisme ou l’assurance ne sont pas toujours synonymes de compétence. Par conséquent, plutôt que d’essayer d’éliminer les hiérarchies, les organisations devraient s’attacher à faire en sorte que les personnes qui se retrouvent au sommet soient les bonnes pour diriger ».
Alors, qu’est-ce qui fait un « bon » manager aujourd’hui ?
Les managers hiérarchiques efficaces doivent de plus en plus adopter un style de leadership centré sur les personnes. L’autorité seule ne suffit plus : les managers d’aujourd’hui doivent agir en tant que coachs, mentors et facilitateurs.
« Les managers doivent développer ce que nous appelons la culture psychologique », explique M. Schmid Mast. « Ils doivent comprendre les schémas fondamentaux du comportement humain : ce qui motive les gens, comment le feedback affecte les performances, pourquoi la reconnaissance est importante et comment les préjugés inconscients peuvent fausser les évaluations. »
La formation et la sélection sont donc cruciales. L’expertise technique seule ne suffit pas à faire un bon manager, et promouvoir les meilleurs éléments sans formation en gestion du personnel conduit souvent à la frustration de toutes les personnes concernées. Les organisations doivent évaluer les compétences interpersonnelles, l’intelligence émotionnelle et l’ouverture à l’apprentissage du comportement humain, puis proposer un développement continu par le biais de programmes de leadership, de coaching et de feedback.
Elle conclut : « Lorsque les managers sont sélectionnés et formés en tenant compte de ces compétences, ils et elles peuvent véritablement assumer leur double responsabilité : faire progresser les objectifs de l’entreprise tout en soutenant la croissance et le bien-être des employé·e·s qui rendent l’entreprise possible. Ainsi, loin d’être obsolètes, les managers hiérarchiques restent essentiels, mais seulement si ce sont les bons·nes, doté·e·s de l’état d’esprit et des outils appropriés pour diriger dans les environnements organisationnels complexes d’aujourd’hui. »
