Couronner un leader médiocre est parfois une bonne idée

Il ressort de la littérature scientifique que les compétences des managers sont très souvent jugées moyennes, voire médiocres, par leurs équipes. Pour expliquer ce phénomène, l’hypothèse généralement retenue est que les processus de sélection lors du recrutement sont mauvais. Trois chercheurs de l’Unil osent une autre explication: ne pas promouvoir le meilleur candidat possible peut parfois être une très bonne affaire.

Les chiffres fluctuent un peu mais ils sont parlants: selon les études, 30 à 50% des cheffes et des chefs sont jugés incompétents, ou en tout cas pas suffisamment compétents, par leurs équipes. Énorme? «Oui c’est beaucoup, et c’est cette proportion significative qui a été le point de départ de notre réflexion», expliquent Benjamin Tur et Matthieu Légeret, doctorants à la Faculté des HEC de l’Unil au moment de la rédaction de l’article scientifique dont il est ici question (référence ci-dessous), ainsi que Christian Zehnder, professeur au Département de comportement organisationnel de la Faculté des HEC.

Aujourd’hui chargé de cours dans cette même faculté, Benjamin Tur nuance: «Ce sont le plus souvent des données récoltées auprès des subordonnés sur leur ressenti; les performances des leaders ne sont donc pas analysées en fonction de critères identiques et objectivables, mais cette part d’insatisfaction est tout de même parlante.»

Les trois chercheurs partent du constat que, si les erreurs de sélection expliquent sans doute une partie du phénomène, elles ne peuvent à elles seules justifier une telle ampleur. Ils ont donc cherché à identifier d’autres mécanismes susceptibles d’éclairer le problème. «Nous nous sommes assez vite demandé s’il n’y avait pas un gain quelque part – ça ne fait aucun sens sinon qu’un système aussi défaillant perdure», explique Matthieu Légeret, aujourd’hui chercheur FNS senior à la Faculté des HEC.

Le coût d’opportunité

Les trois chercheurs ont ainsi exploré une hypothèse différente: et si nommer le meilleur leader possible n’était pas toujours la meilleure option? L’idée repose sur un concept simple mais fondamental: le coût d’opportunité.

Ils se penchent donc sur la question des ressources, toujours limitées dans une entreprise, qu’il s’agisse de main-d’œuvre compétente, de temps ou d’argent. En introduisant ce concept dans l’équation, ils commencent à entrevoir une explication: nommer une collaboratrice ou un collaborateur à la tête d’une équipe implique que l’entreprise perd la force de travail et les performances métiers de cette personne, forcément. Si elle est particulièrement efficace, et en général ce sont les bonnes employées et les bons employés qui sont promus, le groupe perd beaucoup en productivité. À l’inverse, nommer une subordonnée ou un subordonné légèrement moins compétent en leadership permet, s’il est moins productif que l’autre candidate ou candidat, de préserver le rendement collectif.

«Un exemple concret illustre cette conclusion: choisir le meilleur chirurgien comme Directeur général de son hôpital est une mauvaise idée, souligne Matthieu Légeret. Il n’opérera plus et c’est une perte immense pour l’établissement comme pour les patients.» Sans compter que rien ne prouve qu’il sera un bon manager: les compétences pour exercer ces deux fonctions sont très différentes.

Choisir un leader moins compétent peut être stratégique

La vision élaborée par les trois chercheurs a un certain nombre de limites, que les auteurs eux-mêmes soulignent, en précisant bien que leur hypothèse se défend dans certains contextes seulement.

Première cautèle: «On parle de nommer une collaboratrice ou un collaborateur un peu moins performant, mais il va de soi qu’on exclut totalement les managers toxiques; promouvoir ce type de personnes, c’est de toute façon un très mauvais choix, il n’existe aucun cas de figure où c’est une bonne idée», rappelle Benjamin Tur. Seconde réserve: ils ne soutiennent pas qu’il faille préférer des leaders incompétents de manière inconditionnelle, «mais qu’il existe des contextes précis où un leader moins compétent maximise la performance collective», souligne Matthieu Légeret.

Dans certaines situations ou certains secteurs d’activité, le rôle de leader est très chronophage – la personne promue n’aura plus du tout le temps, dans ses nouvelles fonctions, d’exercer son métier de base. Dans ce type de contexte, promouvoir la meilleure collaboratrice ou le meilleur collaborateur va fortement impacter la productivité de l’entreprise – et c’est donc une mauvaise idée. Dans d’autres contextes, la cheffe ou le chef d’équipe assume quelques tâches de planification ou de représentation, et c’est à peu près tout. «Dans ces circonstances, nommer la meilleure ou le meilleur à la tête de l’équipe n’a quasiment aucune incidence sur la performance globale du groupe, et ce peut être un très bon choix», explique Matthieu Légeret.

Le rôle de leader peut dans d’autres contextes être déterminant pour les résultats du groupe. Le CEO d’une grande marque de produits laitiers n’a pas besoin de savoir comment on fabrique un bon yaourt ou de la crème fraîche. Ce sont ses compétences stratégiques, opérationnelles, de facilitateur et de coordinateur qui vont faire la différence. Pour ce type de poste, il faut évidemment choisir les meilleurs leaders. Les trois scientifiques donnent aussi un exemple tiré du monde universitaire. Une doyenne ou un doyen de faculté a une grande influence sur l’organisation; même si la science y perd une bonne chercheuse ou un bon chercheur, mieux vaut privilégier une personne aux fortes compétences en leadership. Les trois auteurs de l’article précisent aussi que si les compétences métiers entre les subordonnés sont à peu près équivalentes, alors autant choisir le meilleur leader.

Pour résumer, quand les performances des subordonnés présentent de grands écarts, que les meilleurs leaders sont d’excellents subordonnés, ou quand l’impact décisionnel du leader n’est pas fondamental pour la marche des affaires, lorsque la fonction est chronophage et réduit la contribution aux performances du groupe, il peut être stratégique de privilégier un second choix et de renoncer au meilleur leader possible.

Motiver les collaborateurs talentueux

Mais les collaboratrices et collaborateurs ne sont pas naïfs et ils voient bien quand ce n’est pas la fine fleur qui est promue. Année après année, certains collègues manifestement moins bons sont promus et deviennent leurs supérieurs. Cela ne risque-t-il pas de frustrer les talents qui mériteraient d’accéder à des postes à responsabilité mais à qui on ne les offre jamais, car les perdre comme subordonnés coûterait trop cher à l’entreprise? Oui, répondent les trois chercheurs.

Mais il existe des moyens de rendre ces choix parfaitement acceptables. «Les systèmes de rémunération et de reconnaissance doivent être adaptés, explique Benjamin Tur. Il peut être cohérent que d’excellents subordonnés gagnent plus que leur leader. Cela peut se faire via des bonus ou des actions pour récompenser leurs performances.» Le spécialiste donne l’exemple du secteur de la vente: les vendeurs peuvent toucher des commissions qui, s’ils sont excellents, leur permettent de gagner plus que leur chef. Dans les banques, des titres «honorifiques» sans responsabilité managériale (vice-président, président) mais avec un revenu intéressant sont un moyen de récompenser les meilleurs professionnels et d’éviter de potentielles frustrations qui pourraient les pousser à passer à la concurrence.

Promouvoir la meilleure ou le meilleur collaborateur n’est pas toujours optimal, concluent les chercheurs: «La présence de leaders perçus comme moyennement compétents n’est pas forcément le signe d’un mauvais système de sélection ou d’une organisation défaillante, souligne Matthieu Légeret. Nous avons pu montrer que dans certains contextes organisationnels, promouvoir une collaboratrice ou un collaborateur moins talentueux peut maximiser la performance collective.»

Ce phénomène peut résulter d’un choix rationnel, lié à la façon dont les entreprises doivent gérer des ressources limitées, et pas d’une erreur de casting. Mais pour que cela fonctionne, il faut d’office écarter les leaders toxiques. Et mettre en place des systèmes de rémunération et de reconnaissance adaptés, afin que les subordonnés, surtout les plus performants, restent motivés – sans quoi c’est la concurrence qui s’en frottera les mains… et l’organisation aura tout perdu: elle aura un leader médiocre et ses meilleurs éléments auront démissionné.

How good can bad leaders be? The opportunity costs of leader selection. Matthieu Légeret, Christian Zehnder & Benjamin Tur. The Leadership Quarterly, Volume 36, Issue 2, March 2025. doi.org/10.1016/j.leaqua.2024.101856