Les dirigeant\u00b7e\u00b7s devraient faire preuve de prudence lorsqu\u2019ils et elles utilisent l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative. Il existe deux courants de pens\u00e9e \u00e0 ce sujet. Le premier estime que cette technologie rend les gens paresseux et que les chefs\u00b7fes d\u2019entreprise perdent leur cr\u00e9ativit\u00e9 et leur capacit\u00e9 \u00e0 prendre de bonnes d\u00e9cisions lorsqu\u2019ils et elles confient leur r\u00e9flexion et savoir-faire \u00e0 l\u2019IA. Le second consid\u00e8re que cela renforce positivement les capacit\u00e9s des individus, stimulant ainsi la performance, l\u2019innovation et la productivit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Les derni\u00e8res recherches conduites par Patrick Haack, professeur de strat\u00e9gie et de management responsable \u00e0 HEC Lausanne (Unil) et ses coll\u00e8gues1<\/sup> montrent que ces deux courants de pens\u00e9e sont valables. Cela a des implications sur l\u2019utilisation future des mod\u00e8les LLM (large language models) au sein des organisations. <\/p>\n\n\n\n \u00ab Notre point de vue est plus nuanc\u00e9. L\u2019utilisation de chatbots bas\u00e9s sur l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative peut entra\u00eener soit une perte de qualification, soit une am\u00e9lioration des comp\u00e9tences, selon la mani\u00e8re dont les managers int\u00e8grent l\u2019IA dans leurs pratiques professionnelles et dont les organisations impl\u00e9mentent et soutiennent son utilisation \u00bb, explique le professeur Haack.<\/p>\n\n\n\n En effet, l\u2019utilisation de l\u2019intelligence artificielle affecte ce que l\u2019on appelle la<\/em> \u00ab phron\u00e9sis manag\u00e9riale<\/em> \u00bb. Il s\u2019agit de la sagesse pratique que les managers d\u00e9veloppent \u00e0 travers les interactions humaines, les exp\u00e9riences du monde r\u00e9el et la r\u00e9flexion. Cet ensemble de connaissances permet aux managers de porter des jugements moraux et adapt\u00e9s au contexte dans des situations complexes, afin d\u2019atteindre les objectifs de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Si une grande partie de la prise de d\u00e9cision est externalis\u00e9e et transf\u00e9r\u00e9e cognitivement \u00e0 l\u2019IA, en particulier pour les cadres juniors, ceux-ci manqueront alors d\u2019une base d\u2019apprentissage fond\u00e9e sur l\u2019exp\u00e9rience. Lorsqu\u2019ils et elles deviendront cadres sup\u00e9rieurs, ils et elles risquent alors de ne pas parvenir \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes sans recourir \u00e0 l\u2019IA \u00bb, explique le professeur Haack.<\/p>\n\n\n\n L\u2019\u00e9quipe de chercheurs\u00b7euses de HEC Lausanne, des universit\u00e9s de Bath, de l\u2019Ohio et de Cardiff, a \u00e9labor\u00e9 un mod\u00e8le th\u00e9orique.1<\/sup> Ce mod\u00e8le identifie les conditions organisationnelles et technologiques dans lesquelles l\u2019IA favorise une prise de d\u00e9cision r\u00e9fl\u00e9chie, ainsi que celles dans lesquelles elle peut conduire les managers \u00e0 se fier excessivement aux recommandations algorithmiques, \u00e0 se d\u00e9tourner de la r\u00e9flexion critique et \u00e0 perdre progressivement d\u2019importantes capacit\u00e9s de jugement. <\/p>\n\n\n\n Cette recherche intervient \u00e0 un moment crucial, alors que de plus en plus d\u2019organisations \u00e0 travers le monde int\u00e8grent des capacit\u00e9s d\u2019IA dans leurs pratiques et leurs op\u00e9rations commerciales. L\u2019utilisation croissante de LLM (grands mod\u00e8les linguistiques), entra\u00een\u00e9s sur des donn\u00e9es commerciales internes et externes, a d\u2019\u00e9normes implications sur la mani\u00e8re dont les entreprises sont con\u00e7ues aujourd\u2019hui et le seront \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n\n\n\n \u00ab La principale conclusion de cette \u00e9tude est que les organisations doivent cr\u00e9er des espaces o\u00f9 les dirigeant\u00b7e\u00b7s et les collaborateurs\u00b7trices puissent continuer \u00e0 exp\u00e9rimenter et \u00e0 tirer des enseignements de leurs exp\u00e9riences concr\u00e8tes. Nous devons former une future g\u00e9n\u00e9ration de managers qui soient encore capables de diriger une organisation sans recourir \u00e0 l\u2019IA. \u00bb<\/p>\n\n\n\n Cette \u00e9tude soul\u00e8ve \u00e9galement une autre question pour les organisations. Elle concerne la responsabilit\u00e9. \u00c9tant donn\u00e9 que l\u2019IA peut avoir des effets n\u00e9gatifs ou positifs, les managers doivent adopter une attitude plus proactive que passive face \u00e0 cette technologie. <\/p>\n\n\n\n \u00ab Les managers doivent toujours rendre compte de leurs d\u00e9cisions, qu\u2019ils recourent ou non \u00e0 l\u2019IA. Ils et elles auront alors tendance \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir plus attentivement \u00e0 la pertinence de leur raisonnement, en justifiant et en expliquant les raisons qui sous-tendent leurs d\u00e9cisions. L\u2019IA devrait \u00eatre utilis\u00e9e comme un partenaire d\u2019\u00e9change et un outil de dialogue permettant de mener une r\u00e9flexion critique \u00bb, pr\u00e9cise le professeur Haack.<\/p>\n\n\n\n Il poursuit : \u00ab On nous r\u00e9p\u00e8te sans cesse que l\u2019IA est la prochaine grande r\u00e9volution et qu\u2019elle va bouleverser le monde des affaires. Beaucoup de gens acceptent simplement ce discours sans le remettre en question. Mais l\u2019avenir de l\u2019IA n\u2019est pas pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9. Nous avons \u00e0 la fois l\u2019opportunit\u00e9 et la responsabilit\u00e9 de fa\u00e7onner activement la mani\u00e8re dont cette technologie est d\u00e9velopp\u00e9e et utilis\u00e9e, en veillant \u00e0 ce qu\u2019elle serve nos int\u00e9r\u00eats collectifs. Nous ne sommes pas de simples observateurs passifs du changement technologique. Chacun\u00b7e d\u2019entre nous a le pouvoir de contribuer \u00e0 fa\u00e7onner l\u2019avenir que nous souhaitons voir se r\u00e9aliser. \u00bb R\u00e9f\u00e9rence :<\/strong><\/p>\n\n\n\nMettre l\u2019accent sur la sagesse pratique<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Rendre l\u2019IA responsable<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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