{"id":8896,"date":"2025-12-18T13:46:45","date_gmt":"2025-12-18T12:46:45","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/?p=8896"},"modified":"2025-12-18T13:48:56","modified_gmt":"2025-12-18T12:48:56","slug":"pourquoi-nous-avons-encore-besoin-de-managers-mais-les-bons","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/fr\/pourquoi-nous-avons-encore-besoin-de-managers-mais-les-bons\/","title":{"rendered":"Pourquoi nous avons encore besoin de managers – mais les bons"},"content":{"rendered":"\n

A l\u2019heure o\u00f9 les organisations testent des mod\u00e8les plus horizontaux et remettent en cause la hi\u00e9rarchie traditionnelle, une question r\u00e9currente revient au centre du d\u00e9bat : avons-nous encore besoin de responsables hi\u00e9rarchiques ? C’est \u00e0 cette question que Marianne Schmid Mast, professeure en comportement organisationnel \u00e0 l’Universit\u00e9 de Lausanne et doyenne de HEC Lausanne, r\u00e9pond dans son article publi\u00e9 dans l\u2019\u00e9dition du 17 novembre 2025 du magazine The HR Director<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Elle affirme que \u00ab l’un des avantages fondamentaux de la hi\u00e9rarchie est la r\u00e9partition claire des responsabilit\u00e9s \u00bb. Lorsque les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s sont clairs, chacun sait qui doit agir, qui d\u00e9cide et qui est responsable. Sans cette clart\u00e9, les organisations tombent dans ce que la professeure Schmid Mast appelle la \u00ab diffusion des responsabilit\u00e9s \u00bb, o\u00f9 chacun\u00b7e suppose que quelqu’un d’autre interviendra. Plus le groupe est grand, moins les membres se sentent responsables, ce qui entra\u00eene des retards et de la confusion.<\/p>\n\n\n\n

La professeure Marianne Schmid Mast souligne \u00e9galement que la hi\u00e9rarchie am\u00e9liore l’efficacit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision : \u00ab Sans leader clair, les \u00e9quipes se retrouvent souvent coinc\u00e9es dans des d\u00e9bats interminables pour savoir qui doit d\u00e9cider et quelle d\u00e9cision doit \u00eatre prise \u00bb.  Elle estime que les meilleurs managers combinent les contributions de l’\u00e9quipe avec des actions claires et d\u00e9cisives. De cette mani\u00e8re, la hi\u00e9rarchie aide \u00e0 sortir des impasses et \u00e0 \u00e9viter les luttes de pouvoir.<\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me ne r\u00e9side donc pas dans la hi\u00e9rarchie elle-m\u00eame, mais dans la mani\u00e8re dont les managers remplissent leur r\u00f4le. Beaucoup de gens confondent \u00e0 tort \u00ab hi\u00e9rarchie \u00bb et \u00ab mauvaise gestion \u00bb, mais les deux ne sont pas synonymes. M\u00eame dans les organisations qui se pr\u00e9tendent horizontales, des hi\u00e9rarchies informelles \u00e9mergent rapidement et certaines personnes acqui\u00e8rent naturellement de l’influence, orientant les discussions et guidant les d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n

Marianne remarque que \u00ab les recherches sur l’\u00e9mergence du leadership montrent que les personnes qui s’expriment davantage lors des r\u00e9unions, par exemple, sont per\u00e7ues comme des leaders, ind\u00e9pendamment de leur expertise r\u00e9elle pour assumer ce r\u00f4le. Cela peut poser probl\u00e8me, car le charisme ou l’assurance ne sont pas toujours synonymes de comp\u00e9tence. Par cons\u00e9quent, plut\u00f4t que d’essayer d’\u00e9liminer les hi\u00e9rarchies, les organisations devraient s’attacher \u00e0 faire en sorte que les personnes qui se retrouvent au sommet soient les bonnes pour diriger \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Alors, qu’est-ce qui fait un \u00ab bon \u00bb manager aujourd’hui ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les managers hi\u00e9rarchiques efficaces doivent de plus en plus adopter un style de leadership centr\u00e9 sur les personnes. L’autorit\u00e9 seule ne suffit plus : les managers d’aujourd’hui doivent agir en tant que coachs, mentors et facilitateurs.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab Les managers doivent d\u00e9velopper ce que nous appelons la culture psychologique <\/em><\/strong>\u00bb, explique M. Schmid Mast. \u00ab Ils doivent comprendre les sch\u00e9mas fondamentaux du comportement humain : ce qui motive les gens, comment le feedback affecte les performances, pourquoi la reconnaissance est importante et comment les pr\u00e9jug\u00e9s inconscients peuvent fausser les \u00e9valuations. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

La formation et la s\u00e9lection sont donc cruciales. L’expertise technique seule ne suffit pas \u00e0 faire un bon manager, et promouvoir les meilleurs \u00e9l\u00e9ments sans formation en gestion du personnel conduit souvent \u00e0 la frustration de toutes les personnes concern\u00e9es. Les organisations doivent \u00e9valuer les comp\u00e9tences interpersonnelles, l’intelligence \u00e9motionnelle et l’ouverture \u00e0 l’apprentissage du comportement humain, puis proposer un d\u00e9veloppement continu par le biais de programmes de leadership, de coaching et de feedback.<\/p>\n\n\n\n

Elle conclut : \u00ab Lorsque les managers sont s\u00e9lectionn\u00e9s et form\u00e9s en tenant compte de ces comp\u00e9tences, ils et elles peuvent v\u00e9ritablement assumer leur double responsabilit\u00e9 : faire progresser les objectifs de l’entreprise tout en soutenant la croissance et le bien-\u00eatre des employ\u00e9\u00b7e\u00b7s qui rendent l’entreprise possible. Ainsi, loin d’\u00eatre obsol\u00e8tes, les managers hi\u00e9rarchiques restent essentiels, mais seulement si ce sont les bons\u00b7nes, dot\u00e9\u00b7e\u00b7s de l’\u00e9tat d’esprit et des outils appropri\u00e9s pour diriger dans les environnements organisationnels complexes d’aujourd’hui. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Schmid Mast, M., Palese, T., & Tur, B. (2021). Leaderspritz. University of Chicago Press Economics Books<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Mast, M. S., Khademi, M., & Palese, T. (2020). Power and social information processing. Current opinion in psychology<\/em>, 33<\/em>, 42-46.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Frauendorfer, D., Schmid Mast, M., Sanchez\u2010Cortes, D., & Gatica\u2010Perez, D. (2015). Emergent power hierarchies and group performance. International Journal of Psychology<\/em>, 50<\/em>(5), 392-396.<\/a><\/p>\n\n\n\n

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