{"id":8494,"date":"2025-06-26T13:14:16","date_gmt":"2025-06-26T11:14:16","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/?p=8494"},"modified":"2025-06-26T13:13:57","modified_gmt":"2025-06-26T11:13:57","slug":"pourquoi-des-dirigeant%c2%b7e%c2%b7s-aux-resultats-mitiges-sont-promus-a-la-tete-dentreprises","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/fr\/pourquoi-des-dirigeant%c2%b7e%c2%b7s-aux-resultats-mitiges-sont-promus-a-la-tete-dentreprises\/","title":{"rendered":"Pourquoi des dirigeant\u00b7e\u00b7s aux r\u00e9sultats mitig\u00e9s sont promus \u00e0 la t\u00eate d’entreprises\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Le probl\u00e8me<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

C’est une question qui intrigue depuis longtemps les chercheurs et chercheuses : pourquoi tant de chefs\u00b7cheffes d’entreprise acc\u00e8dent-ils\u00b7elles au pouvoir malgr\u00e9 des performances moyennes ? On pourrait supposer que les organisations favorisent naturellement les personnes les plus performantes. Pourtant, de nouvelles recherches r\u00e9v\u00e8lent que l’ascension de dirigeant\u00b7e\u00b7s peu performant\u00b7e\u00b7s pourrait \u00eatre moins accidentelle qu’il n’y para\u00eet.<\/p>\n\n\n\n

La plupart des explications fournies par les recherches ant\u00e9rieures se concentrent sur les \u00e9checs du processus de s\u00e9lection, notamment le principe de Peter(1) ,<\/sup>qui affirme que les bons et bonnes employ\u00e9\u00b7e\u00b7s sont souvent promus au-del\u00e0 de leur niveau de comp\u00e9tence, \u00e0 un point tel que leurs aptitudes ne correspondent plus \u00e0 leurs nouvelles responsabilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Christian Zehnder <\/a>et Benjamin Tur, de HEC Lausanne, ainsi que Matthieu L\u00e9geret, de l’Universit\u00e9 de Zurich, apportent une nouvelle perspective \u00e0 cette \u00e9nigme de longue date. Ils soulignent que chaque fois qu’un groupe choisit quelqu’un comme leader, cette personne ne sera plus disponible en tant que suiveur\u00b7euse.2 <\/sup>Il y a donc un compromis \u00e0 faire. Si la personne promue au poste de leader est \u00e9galement un bon suiveur ou une bonne suiveuse, cette comp\u00e9tence est perdue pour le groupe.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi c’est important<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Pour assurer le succ\u00e8s de l’organisation, il peut \u00eatre plus strat\u00e9gique de promouvoir des individus moins brillants \u00e0 la direction, afin de retenir les meilleurs talents \u00e0 des niveaux hi\u00e9rarchiques inf\u00e9rieurs. La meilleure solution consiste donc \u00e0 maintenir les personnes les plus comp\u00e9tentes dans leur r\u00f4le actuel et \u00e0 promouvoir les personnes moins comp\u00e9tentes \u00e0 la t\u00eate du groupe.<\/p>\n\n\n\n

Ce qu\u2019en disent nos expert\u00b7e\u00b7s<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Nos recherches montrent qu’il peut \u00eatre optimal de choisir des individus moins comp\u00e9tents comme dirigeants. Il s’agit d’une nouvelle r\u00e9flexion qui peut sembler contre-intuitive \u00e0 premi\u00e8re vue. Mais les entreprises doivent tenir compte des avantages pour l’ensemble du groupe et de la mani\u00e8re dont nous s\u00e9lectionnons les individus qui le composent\u00a0\u00bb, explique Christian Zehnder, professeur de prise de d\u00e9cision organisationnelle \u00e0 HEC Lausanne.<\/p>\n\n\n\n

Il poursuit : \u00ab\u00a0Cela signifie qu’il ne faut pas seulement tenir compte des comp\u00e9tences du leader, mais aussi de celles du suiveur\u00b7euse au sein du personnel. Si la personne qui a le plus grand potentiel de leadership fait \u00e9galement partie des meilleurs suiveurs, vous devez examiner attentivement si elle apporte davantage au groupe en tant que leader ou en tant que suiveur. Si le co\u00fbt de la perte d’un des meilleurs suiveurs est trop \u00e9lev\u00e9, il peut \u00eatre pr\u00e9f\u00e9rable pour le groupe de nommer un leader \u00e0 plus faible potentiel\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, le professeur pr\u00e9cise: \u00ab\u00a0Bien entendu, nous ne pr\u00e9tendons pas qu’il est g\u00e9n\u00e9ralement conseill\u00e9 de nommer des dirigeant\u00b7e\u00b7s incomp\u00e9tent\u00b7e\u00b7s. Ce que nous voulons dire, c’est que dans certains contextes – en particulier lorsque le leadership n’est que mod\u00e9r\u00e9ment important mais qu’il prend du temps, et lorsque les candidats les plus prometteurs pour le r\u00f4le de leader ont \u00e9galement tendance \u00e0 \u00eatre des suiveurs tr\u00e8s productifs – la nomination d’un leader moins comp\u00e9tent peut \u00eatre le choix le plus efficace pour le groupe dans son ensemble\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La question soulev\u00e9e par cette recherche est la suivante : comment cr\u00e9er une structure d’entreprise qui permette de conserver les meilleurs subordonn\u00e9s \u00e0 leur poste et de motiver les subordonn\u00e9s moins comp\u00e9tents pour qu’ils assument des fonctions de direction ? Cela peut se faire par des structures salariales qui r\u00e9compensent les meilleurs suiveurs pour qu’ils restent \u00e0 leur poste et ne veuillent pas devenir des leaders.<\/p>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0C’est l\u00e0 que la communication interne peut \u00eatre utile. Il est important d\u2019expliquer alors en quoi le groupe b\u00e9n\u00e9ficie d’une plus grande comp\u00e9tence parmi ses suiveurs. Des recherches suppl\u00e9mentaires sont n\u00e9cessaires pour comprendre comment cette culture peut \u00eatre communiqu\u00e9e\u00a0\u00bb, conclut M. Zehnder. 

<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Principe de Peter<\/a>, Wikip\u00e9dia<\/em>, consult\u00e9 le 20 mai 2025

    <\/li>\n\n\n\n
  2. How good can bad leaders be? The opportunity costs of leader selection<\/a>, Matthieu L\u00e9geret, Christian Zehnder, Benjamin Tur, The Leadership Quarterly, Volume 36, Issue 2<\/em>, March 2025<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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