{"id":2598,"date":"2017-04-11T09:06:24","date_gmt":"2017-04-11T07:06:24","guid":{"rendered":"http:\/\/wp.unil.ch\/hecimpact\/?p=2598\/"},"modified":"2023-03-30T09:21:22","modified_gmt":"2023-03-30T07:21:22","slug":"article-antonakis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/fr\/article-antonakis\/","title":{"rendered":"Intelligence et leadership, le dilemme: quand des personnes au QI tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 sont per\u00e7ues comme des leaders peu, voire pas efficaces"},"content":{"rendered":"

L’intelligence g\u00e9n\u00e9rale est une caract\u00e9ristique essentielle pour faire un bon leader. Dans une \u00e9tude portant sur la relation entre le QI et la perception de l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un leader par ses \u00e9quipes, John Antonakis et ses co-auteurs ont d\u00e9couvert que le niveau de QI optimal d\u2019un leader d\u00e9pendait de l\u2019intelligence moyenne de son \u00e9quipe. Un QI trop \u00e9lev\u00e9 ou trop faible peut s’av\u00e9rer d\u00e9sastreux pour le leader.<\/p>\n

\u00a05 min de lecture<\/span><\/p>\n

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\"Antonakis\"John Antonakis<\/a> est professeur en comportement organisationnel. Il s’int\u00e9resse notamment au d\u00e9veloppement du leadership, au pouvoir, \u00e0 la personnalit\u00e9 et aux analyses causales.<\/div>\n<\/div>\n

Il a \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 que l\u2019intelligence g\u00e9n\u00e9rale est li\u00e9e \u00e0 une meilleure capacit\u00e9 \u00e0 acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences, r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et communiquer des pens\u00e9es et des id\u00e9es. Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant que le QI soit en corr\u00e9lation avec l\u2019efficacit\u00e9 d’un leader. Et si les personnes intelligentes font de meilleurs leaders, il para\u00eet logique de penser qu\u2019une plus grande intelligence signifierait un meilleur leadership.<\/p>\n

Pourtant, l’\u00e9tude r\u00e9cemment publi\u00e9e par les chercheurs John Antonakis (Facult\u00e9 des HEC de l’Universit\u00e9 de Lausanne), Robert House (Wharton School, University of Pennsylvania)\u00a0et Dean Keith Simonton (University of California, Davis) peut se r\u00e9v\u00e9ler assez d\u00e9courageante pour les personnes dot\u00e9es d\u2019un QI tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 et aspirant \u00e0 devenir un grand leader, que ce soit en entreprise ou ailleurs.<\/p>\n

Ils y sugg\u00e8rent qu’il existe un niveau de QI optimal associ\u00e9 \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 de leadership per\u00e7ue<\/strong>, soit l\u2019efficacit\u00e9 qu\u2019attribue une \u00e9quipe \u00e0 son leader. Selon les chercheurs, pour un leader \u00e0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe affichant un score de QI moyen de 100, le niveau d\u2019intelligence optimal est de 118. Ce score rel\u00e8ve d’une intelligence sup\u00e9rieure, mais pas du surdouement (\u00e0 l\u2019image de Sheldon Cooper, physicien th\u00e9oricien dans la s\u00e9rie am\u00e9ricaine The Big Bang Theory). Une personne dont le QI est sup\u00e9rieur (ou inf\u00e9rieur) au score optimal sera per\u00e7ue comme moins efficace dans son r\u00f4le de leader. On \u00e9voque l\u00e0 un v\u00e9ritable probl\u00e8me pour les leaders \u00e0 l’intelligence tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e, car devenir (voire se montrer) moins intelligent ne constituera pas une solution r\u00e9alisable.<\/p>\n

Toutefois, le tableau n\u2019est pas enti\u00e8rement noir. Tout d’abord, il est important de rappeler que l’\u00e9tude se base principalement sur la perception de l’attitude du leader par les autres, et non sur des indicateurs objectifs de ses performances. \u00catre tr\u00e8s intelligent\u00a0peut se r\u00e9v\u00e9ler moins probl\u00e9matique si le leader place les t\u00e2ches \u00e0 accomplir en t\u00eate de ses priorit\u00e9s et accorde peu d’importance aux besoins sociaux et \u00e9motionnels de son \u00e9quipe.<\/p>\n

Une th\u00e9orie vieille de 30 ans encore jamais test\u00e9e<\/strong><\/p>\n

En 1985, le professeur Simonton, coauteur de l\u2019\u00e9tude, a r\u00e9dig\u00e9 une th\u00e9orie sur l\u2019importance de l\u2019intelligence pour le leadership, plaidant en faveur d’une relation non lin\u00e9aire, suivant une courbe en U invers\u00e9, entre l\u2019intelligence et l\u2019efficacit\u00e9 per\u00e7ue du leadership. Il a illustr\u00e9 son point de vue de relation non lin\u00e9aire (ou curviligne) par quatre param\u00e8tres importants. La sup\u00e9riorit\u00e9 intellectuelle<\/em> sugg\u00e8re que plus une personne est intelligente, meilleure elle est \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Toutefois, le facteur de compr\u00e9hension<\/em> entre \u00e9galement en jeu: un trop grand \u00e9cart intellectuel entre un leader et son \u00e9quipe entrave l\u2019efficacit\u00e9 du leadership. Ensuite, on peut observer le facteur critique<\/em> selon lequel les adversaires intellectuellement sup\u00e9rieurs peuvent discr\u00e9diter le leader. Enfin, la stratification intellectuelle<\/em> sugg\u00e8re que, selon la nature et la complexit\u00e9 du travail, l\u2019intelligence moyenne d\u2019une \u00e9quipe varie. L’intelligence optimale du leader sera proportionnelle \u00e0 l\u2019intelligence moyenne de l’\u00e9quipe.<\/p>\n

On peut conclure de ces quatre \u00e9l\u00e9ments que le leader doit \u00eatre suffisamment intelligent pour mener l\u2019\u00e9quipe et tenir ses opposants \u00e0 distance, mais pas trop intelligent. Un leader d’apparence trop intellectuelle, qui pr\u00e9sente des solutions trop sophistiqu\u00e9es ou utilise des m\u00e9thodes de communication complexes et difficiles \u00e0 comprendre, peut sembler en d\u00e9calage avec le groupe. C\u2019est pourquoi une th\u00e9orie compl\u00e8te du QI optimal pour le leadership doit prendre en compte ces facteurs, ainsi que le type d’approche du leader, c\u2019est-\u00e0-dire s’il est ax\u00e9 sur les t\u00e2ches ou sur le relationnel.<\/p>\n

R\u00e9sultats de l’\u00e9tude<\/strong><\/p>\n

L\u2019\u00e9quipe de recherche a test\u00e9 la th\u00e9orie de Simonton \u00e0 partir de donn\u00e9es venant de 379 dirigeant\u00b7e\u00b7s de sept firmes multinationales. L\u2019efficacit\u00e9 de divers leaders a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e par des employ\u00e9s de rang inf\u00e9rieur, \u00e9gal et sup\u00e9rieur. Les chercheurs ont mesur\u00e9 l\u2019intelligence des leaders et ont recens\u00e9 les diff\u00e9rents traits de personnalit\u00e9 (extraversion, amabilit\u00e9, caract\u00e8re consciencieux, n\u00e9vrosisme et ouverture aux exp\u00e9riences), le genre, ainsi que l\u2019\u00e2ge, qui est un bon t\u00e9moin de l\u2019exp\u00e9rience acquise.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats des tests d\u2019intelligence ont fortement confirm\u00e9 l\u2019id\u00e9e selon laquelle le niveau optimal d\u00e9pend des circonstances. En effet, une intelligence trop \u00e9lev\u00e9e ou trop faible par rapport au niveau optimal peut avoir une influence n\u00e9gative sur la perception de l\u2019efficacit\u00e9 du leader.<\/p>\n

On ne peut toutefois pas supposer qu\u2019une grande intelligence nuit syst\u00e9matiquement \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 av\u00e9r\u00e9e du leader. Il faut garder \u00e0 l\u2019esprit que l’\u00e9tude se pr\u00e9occupe de la perception de l\u2019efficacit\u00e9 et non sur des indicateurs objectifs. Si la r\u00e9ussite d’un leader se d\u00e9finit par rapport \u00e0 des objectifs fortement associ\u00e9s aux t\u00e2ches, comme c’est souvent le cas au rang de CEO, un QI sup\u00e9rieur au niveau optimal est certes moins avantageux, mais ne porte pas de r\u00e9els pr\u00e9judices. Par exemple, d\u2019autres chercheurs ont d\u00e9couvert que les CEO \u00e9taient souvent tr\u00e8s intelligents et surrepr\u00e9sent\u00e9s parmi les meilleurs scores de QI (les 1% les plus \u00e9lev\u00e9s).<\/p>\n

Les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude sugg\u00e8rent que le r\u00f4le des divergences individuelles dans la d\u00e9finition de l\u2019efficacit\u00e9 du leader m\u00e9rite d\u2019\u00eatre explor\u00e9 et r\u00e9tablissent la corr\u00e9lation entre QI et leadership. En outre, ils posent un dilemme int\u00e9ressant pour la s\u00e9lection des leaders. Aussi, l\u2019attention d’un\u00b7e dirigeant\u00b7e \u00e0 l’\u00e9gard des besoins socio\u00e9motionnels de ses \u00e9quipes semble favoriser l\u2019\u00e9volution professionnelle. Cependant, selon des travaux existants, la pr\u00e9pond\u00e9rance d’une activit\u00e9 ax\u00e9e sur les t\u00e2ches est n\u00e9cessaire au grade de CEO. Si la s\u00e9lection et la promotion aux postes les plus \u00e9lev\u00e9s d\u00e9pendent de la perception de l\u2019efficacit\u00e9 par des employ\u00e9s de rang \u00e9gal ou inf\u00e9rieur, cela peut-il nuire aux leaders dont le QI est sup\u00e9rieur au niveau \u00aboptimal\u00bb et qui pourraient se montrer objectivement performantes aux postes ax\u00e9s sur les t\u00e2ches?<\/p>\n

Quant aux Sheldon Cooper de ce monde, ils peuvent toujours \u00eatre per\u00e7us comme des leaders efficaces. Il leur suffit de trouver des personnes presque aussi intelligentes qu\u2019eux \u00e0 diriger.<\/p>\n

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Lire le travail de recherche original (PDF<\/a>\/Abstract sur le site web de l’\u00e9diteur<\/a>): Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Journal of Applied Psychology. <\/em>Can super smart leaders suffer from to much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior.<\/p>\n

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Cr\u00e9dit photo: roberthyrons \/ istockphoto<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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