Au cours des ann\u00e9es 1990, le terme de \u00abbusiness model\u00bb est devenu \u00e0 la mode. Il \u00e9tait associ\u00e9 \u00e0 la vague d\u2019entreprises du e-commerce apparues avec le boom d\u2019Internet. Mais, m\u00eame s\u2019il \u00e9tait largement utilis\u00e9, ce terme n\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9cis\u00e9ment d\u00e9fini.<\/p>\n\n\n\n
Sur le campus, de nombreux \u00e9tudiants voulaient cr\u00e9er leur start-up sur Internet. Beaucoup sont venus me voir pour me demander de valider leur business plan, l\u2019e-business faisant partie de mon enseignement \u00e0 cette \u00e9poque. Pour la plupart de ces entrepreneurs, le business plan \u00e9tait le seul outil de d\u00e9part. Il m\u2019a sembl\u00e9 \u00e9trange d\u2019utiliser un business plan (pr\u00e9vu pour une planification de trois \u00e0 cinq ans) pour des start-up pour lesquelles il est g\u00e9n\u00e9ralement impossible de planifier les activit\u00e9s des six prochains mois, sans parler de trois ans.<\/p>\n\n\n\n
Qu\u2019avez-vous sugg\u00e9r\u00e9 \u00e0 la place?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Au d\u00e9part, je voulais leur poser des questions sur leurs clients, leurs canaux de distribution et d\u2019autres aspects du d\u00e9marrage d\u2019une entreprise. Mais il m\u2019est apparu que je pourrais appliquer mon expertise en conception de syst\u00e8mes d\u2019information au d\u00e9fi que repr\u00e9sente la conception de mod\u00e8les d’affaires. Avec mon coauteur, Alex Osterwalder, nous avons con\u00e7u une ontologie des mod\u00e8les d’affaires, une d\u00e9finition des diff\u00e9rents concepts en la mati\u00e8re et comment ils s\u2019articulent entre eux. Nous avons finalis\u00e9 cet outil fin 2004.<\/p>\n\n\n\n Il a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 dans Business Model – Nouvelle G\u00e9n\u00e9ration<\/em>?<\/strong><\/p>\n\n\n\n D\u00e9couvrez: L\u2019id\u00e9e de d\u00e9part a \u00e9merg\u00e9 dans la th\u00e8se de doctorat d\u2019Alex et a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9e dans des publications universitaires. Mais quand il est apparu que les professionnels \u00e9taient int\u00e9ress\u00e9s, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de cr\u00e9er une version simplifi\u00e9e de l\u2019ontologie des mod\u00e8les d’affaires. Entre 2004 et 2008, nous avons cr\u00e9\u00e9 la matrice du mod\u00e8le d’affaires et \u00e9crit Business Model – Nouvelle G\u00e9n\u00e9ration<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Une partie de cette matrice du mod\u00e8le d’affaires est la \u00abValue Proposition\u00bb, le sujet de votre dernier livre.<\/strong><\/p>\n\n\n\n D\u00e9couvrez: Oui. Apr\u00e8s notre premier livre, nous avons organis\u00e9 plusieurs ateliers et pr\u00e9sentations, mais aussi men\u00e9 de nombreuses autres activit\u00e9s en lien avec notre concept. Il est rapidement apparu que la \u00abValue Proposition\u00bb, ou \u00abproposition de valeur\u00bb, \u00e9tait un domaine que les gens avaient du mal \u00e0 d\u00e9finir ou \u00e0 concevoir. Nous avons donc d\u00e9cid\u00e9 de travailler sur un outil suppl\u00e9mentaire que nous avons appel\u00e9 \u00abValue Proposition Canevas\u00bb. Nous avons test\u00e9 ce canevas dans des cours, des s\u00e9minaires et des ateliers, puis r\u00e9dig\u00e9 le livre qui a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 en 2014.<\/p>\n\n\n\n En quoi la proposition de valeur est-elle difficile \u00e0 comprendre? Pourquoi est-il important de bien la ma\u00eetriser?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les grandes entreprises particuli\u00e8rement, mais aussi les start-up, ont tendance \u00e0 se focaliser sur les produits ou services qu\u2019elles veulent proposer. L\u2019id\u00e9e de l\u2019adaptation \u00e0 la client\u00e8le vient dans un deuxi\u00e8me temps, quand elles abordent les aspects commerciaux. Mais l\u2019une des principales causes d\u2019\u00e9chec des start-up, c\u2019est qu\u2019elles cr\u00e9ent des produits dont personne ne veut.<\/p>\n\n\n\n Pourquoi pensez-vous que les entreprises se focalisent sur les produits en priorit\u00e9? <\/strong><\/p>\n\n\n\n Et bien, dans les organisations poss\u00e9dant de gros budgets de R&D, ce d\u00e9partement a tendance \u00e0 avoir beaucoup d\u2019influence.<\/p>\n\n\n\n D\u2019autre part, les grandes entreprises sont souvent compartiment\u00e9es. Un groupe de personnes s\u2019occupe de la R&D, tandis qu\u2019un autre groupe est responsable du marketing. Un groupe se concentre sur la cr\u00e9ation de nouveaux produits et un autre est charg\u00e9 de les commercialiser. On voit rarement les d\u00e9partements R&D, marketing et ventes travailler ensemble l\u00e0-dessus. C\u2019est diff\u00e9rent pour les petites start-up qui sont beaucoup moins compartiment\u00e9es, mais m\u00eame dans leur cas, la conception d’une \u00abValue Proposition\u00bb est compliqu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Que faudrait-il faire?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vous devez comprendre vos clients et v\u00e9rifier d\u00e8s le d\u00e9but l\u2019ad\u00e9quation entre votre proposition de valeur et le client.<\/p>\n\n\n\n Quels sont les \u00e9l\u00e9ments essentiels de la conception d\u2019une \u00abValue Proposition\u00bb?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour la cr\u00e9er, vous devez d\u2019abord comprendre vos clients, vous mettre dans leur peau. Traditionnellement, cela veut dire demander aux clients ce qu\u2019ils veulent. Cependant, une approche alternative est d\u2019essayer de comprendre exactement le \u00abtravail \u00e0 accomplir\u00bb, ce que fait le client pendant une activit\u00e9 particuli\u00e8re. Fragmentez l\u2019activit\u00e9 en t\u00e2ches constitutives. Prenez un voyage en avion, par exemple: le client doit trouver la bonne destination, choisir un vol, r\u00e9server son billet, s\u2019enregistrer, passer la s\u00e9curit\u00e9, monter dans l\u2019avion, s\u2019occuper pendant le vol, et ainsi de suite.<\/p>\n\n\n\n Une fois que vous avez \u00e9tabli les actions et les t\u00e2ches en question, vous pouvez les analyser selon deux perspectives: identifier les soucis ou probl\u00e8mes (les obstacles qui nuisent \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience globale du client) puis les avantages ou b\u00e9n\u00e9fices (ce qui am\u00e9liorerait l\u2019exp\u00e9rience).<\/p>\n\n\n\n Vous pouvez utiliser plusieurs m\u00e9thodes pour collecter des donn\u00e9es. Vous pouvez poser des questions ou adopter une approche anthropologique qui consiste \u00e0 observer les clients: les techniques sont nombreuses, mais au final, vous obtiendrez une liste de diff\u00e9rentes t\u00e2ches et une autre des probl\u00e8mes et des avantages potentiels. Tout cela peut \u00e9galement \u00eatre class\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Et apr\u00e8s cela?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Gr\u00e2ce \u00e0 la premi\u00e8re \u00e9tape, vous avez obtenu un aper\u00e7u de vos clients et de la fa\u00e7on dont ils se comportent. Vous les comprenez mieux. Maintenant, vous pouvez commencer \u00e0 concevoir et r\u00e9aliser un prototype des possibles propositions de valeur. En partant de vos d\u00e9couvertes sur le profil des clients, demandez-vous ce que vous pourriez leur proposer pour r\u00e9soudre leurs probl\u00e8mes (des rem\u00e8des) ou leur procurer comme avantages (des solutions profitables) parmi ceux qui ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Vous pourriez d\u00e9cider, par exemple, de louer une machine plut\u00f4t que de la vendre, de la facturer \u00e0 l\u2019usage, ou encore de proposer une offre group\u00e9e avec d\u2019autres services.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9tapes de conception et de prototypage permettent de faire \u00e9merger des alternatives et d\u2019\u00e9valuer leurs points forts et leurs faiblesses. Il s\u2019agit de lancer le processus. C\u2019est une sorte de brainstorming. Vous pouvez alors clore le processus en choisissant les propositions susceptibles d\u2019\u00eatre les plus int\u00e9ressantes pour les clients.<\/p>\n\n\n\n Vous d\u00e9fendez l\u2019id\u00e9e de tester les \u00abValue Propositions\u00bb d\u00e8s les premi\u00e8res \u00e9tapes? <\/strong><\/p>\n\n\n\n Oui. Quand vous avez des id\u00e9es, vous devez les v\u00e9rifier. Il n\u2019est plus temps de le faire quand tout est construit. Vous devez tester vos \u00abValue Propositions\u00bb aupr\u00e8s des clients et recueillir leurs commentaires avant de lancer des entreprises et d\u2019investir massivement.<\/p>\n\n\n\n Identifiez les hypoth\u00e8ses de votre proposition de valeur et de votre mod\u00e8le d’affaires. Cela peut \u00eatre de r\u00e9duire le co\u00fbt pour le client de 10%, par exemple. M\u00eame si vous estimez, d\u2019apr\u00e8s vos connaissances et votre exp\u00e9rience, que cela serait une bonne chose, il est pr\u00e9f\u00e9rable de tester votre hypoth\u00e8se.<\/p>\n\n\n\n Vous pourriez demander aux clients si une \u00e9conomie de 10% les inciterait \u00e0 acheter. Mais ce que disent les clients est souvent diff\u00e9rent de ce qu\u2019ils font. Une autre technique que nous conseillons d\u2019utiliser en plus des entretiens, est de demander aux clients de faire quelque chose qui montre qu\u2019ils sont int\u00e9ress\u00e9s par la proposition. Dites-leur, par exemple, qu\u2019ils peuvent obtenir plus d\u2019informations sur votre proposition en visitant votre site Internet. Si la moiti\u00e9 des personnes interview\u00e9es vont sur votre site, cliquent sur un lien particulier et fournissent les informations demand\u00e9es (une adresse \u00e9lectronique ou postale, ou des coordonn\u00e9es bancaires, par exemple), vous savez qu\u2019ils sont int\u00e9ress\u00e9s par vos produits ou vos services. Il s\u2019agit d\u2019un recueil de donn\u00e9es bas\u00e9 sur un \u00abappel \u00e0 l\u2019action\u00bb.<\/p>\n\n\n\n V\u00e9rifier qu\u2019ils sont pr\u00eats \u00e0 payer est beaucoup plus important que de se contenter de v\u00e9rifier leur int\u00e9r\u00eat pour une id\u00e9e. Si vous constatez qu\u2019ils ont envie de vous suivre, cela confirme que vous avez potentiellement une \u00abValue Proposition\u00bb int\u00e9ressante.<\/p>\n\n\n\n Une fois que vous avez v\u00e9rifi\u00e9 une hypoth\u00e8se relative \u00e0 votre proposition de valeur (une remise que vous envisagez d\u2019offrir, par exemple), alors vous pouvez en tester une autre (le type de produit, peut-\u00eatre).<\/p>\n\n\n\n Pouvez-vous nous donner un exemple concret? <\/strong><\/p>\n\n\n\n Quand j\u2019\u00e9tais en Asie l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re, j\u2019ai rencontr\u00e9 une entreprise qui voulait v\u00e9rifier si une population \u00e2g\u00e9e utiliserait les services en ligne propos\u00e9s ou si elle pr\u00e9f\u00e9rerait se rendre dans des magasins physiques. Ils ont alors r\u00e9alis\u00e9 un prototype de leur \u00abValue Proposition\u00bb. Les clients pouvaient cliquer sur un lien pour commander des produits. Ce que les clients ne savaient pas, c\u2019est que le lien n\u2019\u00e9tait pas compl\u00e8tement fonctionnel et que l\u2019ex\u00e9cution de la commande se faisait encore \u00e0 la main. Cependant, le fait de fournir cette option, m\u00eame incompl\u00e8te, permettait \u00e0 l\u2019entreprise de jauger l\u2019int\u00e9r\u00eat de cette population \u00e2g\u00e9e. Apr\u00e8s v\u00e9rification du taux de conversion, il est clairement apparu que la population concern\u00e9e \u00e9tait pr\u00eate \u00e0 utiliser Internet pour acheter les produits propos\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Quand les entreprises doivent-elles s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019aspect \u00abValue Proposition\u00bb pour r\u00e9soudre leurs probl\u00e8mes?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les entrepreneurs qui dirigent de toute jeunes start-up sont souvent tellement passionn\u00e9s par l\u2019id\u00e9e qu\u2019ils ont d\u00e9velopp\u00e9e et la technologie qu\u2019elle implique qu\u2019ils ne peuvent pas envisager de l\u2019abandonner. Ils sont obnubil\u00e9s par la cr\u00e9ation du produit ou service parfait, bas\u00e9 sur cette id\u00e9e de d\u00e9part. Mais la plupart des clients n\u2019attendront pas ce produit ou ce service. Ils doivent r\u00e9aliser que des modifications mineures peuvent suffire pour que la \u00abValue Proposition\u00bb augmente les chances de succ\u00e8s. Ces changements peuvent, par exemple, faire la diff\u00e9rence entre la n\u00e9cessit\u00e9 de lever plus de fonds pour poursuivre l\u2019activit\u00e9, ou pas.<\/p>\n\n\n\n Pour les grandes entreprises c\u2019est diff\u00e9rent. La plupart des grandes entreprises excellent en mati\u00e8re d\u2019ex\u00e9cution. De plus, l\u2019\u00e9chec n\u2019est pas une option pour elles. Cela peut n\u00e9anmoins leur poser des probl\u00e8mes. Si vous utilisez les techniques que nous avons expos\u00e9es, alors, quelquefois, vous allez \u00e9chouer puisque l\u2019une de vos hypoth\u00e8ses se r\u00e9v\u00e9lera incorrecte. Les grandes compagnies doivent \u00eatre ambidextres. Elles doivent bien faire les choses et \u00e9viter les erreurs, mais dans le m\u00eame temps, pour une petite part de leurs activit\u00e9s, elles doivent \u00eatre cr\u00e9atives et plus exp\u00e9rimentales. Elles devraient adopter le processus de test. Elles doivent comprendre que, lorsque l\u2019on cherche le bon mod\u00e8le d’affaires, la bonne \u00abValue Proposition\u00bb, on doit parfois \u00e9chouer.<\/p>\n\n\n\n Il faut \u00e9galement tenir compte de l\u2019aspect culturel inh\u00e9rent \u00e0 ces grosses entreprises. Des forces politiques puissantes sont souvent en jeu entre les PDG, les directeurs financiers, les directeurs marketing et autres cadres sup\u00e9rieurs. L\u2019opportunit\u00e9 de cr\u00e9er un nouveau \u00abbusiness model\u00bb peut \u00eatre mise \u00e0 mal par les alliances politiques qui conduisent \u00e0 l\u2019\u00e9limination rapide des id\u00e9es nouvelles. Cela complique le travail.<\/p>\n\n\n\n Tout n\u2019est donc pas purement technique, ni bas\u00e9 sur un processus ou une conception organisationnelle, il s\u2019agit aussi d\u2019un ajustement de culture et de politique.<\/p>\n\n\n\n Qui va utiliser ces techniques de conception de \u00abValue Proposition\u00bb?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Au d\u00e9part, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 ces outils de mod\u00e8les d’affaires pour les start-up. Mais, r\u00e9cemment, nous avons vu de grandes entreprises adopter cette m\u00e9thodologie. Ainsi, dans ces organisations, elle peut int\u00e9resser les intrapreneurs, les personnes qui travaillent dans les centres d\u2019innovation ou les r\u00e9seaux d\u2019innovation, les personnes charg\u00e9es de cr\u00e9er de nouvelles entreprises, de nouveaux mod\u00e8les d’affaires pour l\u2019avenir; il peut par exemple s\u2019agir du vice-pr\u00e9sident charg\u00e9 des strat\u00e9gies d\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n Mais nous avons aussi d\u00e9cel\u00e9 de l\u2019int\u00e9r\u00eat chez les d\u00e9veloppeurs de produits. Ils sont de plus en plus conscients que, quand ils d\u00e9veloppent un produit, il est n\u00e9cessaire de comprendre quelle sorte de mod\u00e8le d’affaires correspond le mieux \u00e0 ce qu\u2019ils veulent d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n Les clients eux-m\u00eames pourraient \u00e9galement trouver cela int\u00e9ressant. Nous avons vu plusieurs entreprises int\u00e9ress\u00e9es par cette fa\u00e7on de penser un \u00e9cosyst\u00e8me des affaires et un portefeuille de mod\u00e8les d’affaires, dans lequel vous ne vous concentrez pas uniquement sur votre propre mod\u00e8le commercial et votre proposition de valeur, mais aussi sur la \u00abValue Proposition\u00bb de vos clients et de vos partenaires.<\/p>\n\n\n\n Comment concevoir des \u00abBusiness Models\u00bb qui fonctionnent et des \u00abValue Proposition\u00bb qui permettent de vendre ?<\/strong> Plus d’infos sur le livre dans diff\u00e9rentes langues, dont le fran\u00e7ais et l’anglais:![\"bookCoverBMGEN\"](\"https:\/\/wp.unil.ch\/hecoutreach\/files\/2015\/06\/bookCoverBMGEN-150x118.png\")
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Alexander Osterwalder a co-fond\u00e9 l’entreprise de consulting Strategyzer en 2010, une spin-off de ce projet de recherche. En savoir plus: strategyzer.com<\/a><\/p>\n\n\n\n
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La m\u00e9thode Value Proposition Design: Comment cr\u00e9er les produits et les services que veulent vos clients<\/a> par Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith. Designed par Patricia Papadakos. Publi\u00e9 le 21 janvier 2015 par Wiley.<\/p>\n\n\n\n
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