Les réunions sous un nouveau jour: comment la compréhension mutuelle renforce l’efficacité d’une gestion de projet

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On a parfois l’impression que les réunions sont une perte de temps, mais une nouvelle recherche suggère pourtant qu’elles représentent une phase essentielle pour une gestion de projet efficace. Le problème n’est pas la réunion en soi, mais ce qui s’y dit. Facilitez la compréhension mutuelle entre les membres d’une équipe et le succès suivra.

4 min de lecture

MissonierStéphanie Missonier est professeure en stratégie IT, gouvernance des SI et gestion de projets. Ses recherches s’intéressent notamment aux conditions de succès et d’échec des projets.

Pour beaucoup de collaborateurs·trices, les réunions sont un poison dans la vie de l’entreprise. Elles sapent l’enthousiasme et l’investissement, sont une perte de temps, sont mal organisées, improductives, perturbatrices et, dans la plupart des cas, inutiles. Une recherche récente menée par trois universitaires de Lausanne montre pourtant les réunions sous un nouveau jour. Pour Stefano Mastrogiacomo, Stéphanie Missonier et Riccardo Bonazzi, les réunions sont le lieu où agit la «colle conversationnelle» qui soude les personnes en vue d’un but commun et leur permet de se comprendre. Sans le socle commun créé et rétabli au cours des réunions, les projets deviennent presque impossibles à diriger sans que des problèmes majeurs n’émergent.

Au moment où tout le monde semble être sur la même longueur d’onde, le project manager s’aperçoit que certain·e·s ont une lecture totalement différente du sujet.

Comme le confirmeront la plupart des project managers, les projets sont rarement de longs fleuves tranquilles. Qu’il s’agisse d’un contrat de grande envergure ou de l’initiative d’un petit service, au moment où tout le monde semble être sur la même longueur d’onde, le responsable projet s’aperçoit que certaines personnes ont une lecture entièrement différente du sujet. Les chercheurs expliquent que de telles découvertes désagréables sont appelées «surprises de coordination». Ce manque de compréhension mutuelle peut faire dérailler un projet.

Mastrogiacomo et ses collègues ont une solution. Celle-ci implique des réunions, des conversations et l’adaptation de certains concepts psycholinguistiques au monde de la gestion de projets. Une coordination efficace entre les différents acteurs est vitale pour le succès de tout projet et dépend largement de «ce que chacun sait que les autres savent». Maintenir un niveau suffisant de «qui sait qui sait quoi» est un défi quand différentes personnes collaborent autour d’activités impliquant une incertitude significative, des contraintes importantes de temps et pour lesquelles les aptitudes et la culture ne sont pas forcément partagées.

Le projet repose sur des sables mouvants. Les informations sur le projet évoluent sans arrêt, sous la pression des changements d’exigences et de rôles, avec la nécessité d’intégrer de nouvelles contraintes ou de nouveaux participants, sans compter l’émergence de nouveaux risques.

C’est là qu’interviennent les idées d’Herbert Clark, psycholinguiste et professeur de psychologie à l’Université de Stanford, aux États-Unis. Pour Clark, le sens et la compréhension émergent d’une conversation tel un processus collaboratif et interactif entre les participants.

Pour que la coordination soit efficace, les intervenants doivent créer et maintenir un socle commun de bon niveau

De même, les projets sont une suite d’activités liées dont la réussite dépend de la coordination entre les intervenants. Pour que la coordination soit efficace et se déroule sans problème, les personnes doivent créer et maintenir un socle commun de bon niveau, un ensemble de connaissances, de convictions et d’hypothèses partagées, c’est-à-dire «ce que tout le monde sait que tous les autres savent». Les problèmes surviennent quand des membres de l’équipe découvrent des ruptures dans le socle commun; par exemple, quand A pense que B a l’information appropriée et que ce n’est pas le cas. Des fêlures dans le socle commun deviennent vite des lignes de faille conduisant à une incompréhension et, finalement, à de mauvais résultats pour le projet.

Trouver un socle commun

La plupart des interactions renforçant le socle commun apparaissent aux cours des conversations sur le projet. Les auteurs ont donc créé un outil d’aide qui détermine et règle les problèmes susceptibles d’entraver la coordination et de saper le socle commun au cours des réunions sur le projet.

Ils ont commencé avec quatre prérequis pour un objectif commun, identifiés par Clark: identification, aptitude, volonté et confiance mutuelle. Ils les ont ensuite schématisés sur un ensemble de quatre variables qui permettent aux project managers d’évaluer le socle commun partagé par les participants. Les Objectifs communs sont ce que les participants veulent accomplir ensemble. Les Ressources communes sont les ressources dont ils ont besoin et celles qui sont déjà disponibles pour atteindre les objectifs. Les Risques communs sont les obstacles qui pourraient dissuader les participants d’apporter leur contribution. Les Engagements communs sont ce que les participants attendent que les autres fassent. Les prérequis de Clark sur la confiance mutuelle deviennent le cadre dans lequel les project managers doivent gérer les quatre variables: les conversations du projet.

4-488x1024Coopilot est aussi disponible en application » En savoir plus

Le résultat est un outil pratique pour project managers appelé Coopilot (pour COOrdination PILOT), sous forme de deux cartes. L’une des cartes décrit les quatre variables. Le project manager utilise l’autre carte comme aide-mémoire pendant les réunions pour détecter, et si nécessaire rectifier, les problèmes affectant le socle commun sur une variable particulière. Les objectifs communs sont-ils clairs pour tout le monde? Les engagements communs entre les membres de l’équipe sont-ils implicites ou explicites? Y a-t-il un accord sur le niveau de ressources disponibles ou indisponibles et sur les risques encourus?

Si le project manager repère un manque dans le socle commun, la carte indique les questions qui doivent être posées pour chaque variable-clé et qui servent de catalyseur pour reconstituer ce socle.

Les cartes ont été testées dans trois situations de projets: un projet stratégique d’une organisation caritative internationale, un projet de stockage de données pour une société suisse d’assurances et un projet stratégique dans une manufacture de montres-bracelets. Les project managers impliqués avaient bien été mis au courant du concept de «surprise de coordination», qu’il s’agisse d’un changement inattendu dans le périmètre du projet ou d’une fluctuation du niveau d’implication des intervenants.

Coopilot a fait une grande différence. Durant les quatre mois de l’évaluation, aucun des project managers n’a rencontré de grosse surprise de coordination et ils reconnaissent que Coopilot les a aidés à découvrir et à gérer les ruptures potentielles du socle commun. Les avantages de l’utilisation de Coopilot : être capable d’identifier quelle variable pose problème et savoir comment y répondre; augmenter la motivation et rendre la situation plus claire pour les membres de l’équipe; améliorer la productivité pendant et entre les réunions. Tous les project managers ont souhaité pouvoir conserver Coopilot et ont même demandé des exemplaires supplémentaires des cartes pour les donner aux membres de l’équipe, ainsi qu’aux autres équipes et services.

En ce qui concerne les réunions, Coopilot a permis aux gestionnaires de projets de les appréhender sous un jour nouveau. Le problème ne venait pas des réunions. Le problème venait de ce que les gens disaient pendant les réunions. Faites-le bien, les projets sont sur la bonne voie et la valeur des réunions devient évidente.


Lire le travail de recherche original: Talk Before It’s Too Late: Reconsidering The Role Of Conversation In Information Systems project management, Stefano Mastrogiacomo, Stéphanie Missonier et Riccardo Bonazzi, Faculté des HEC de l’Université de Lausanne (HEC Lausanne).


Crédit photo: image issue du livre The Lords of Management par Stefano Mastrogiacomo et Pierre Sindelar