{"id":10544,"date":"2026-01-29T14:33:29","date_gmt":"2026-01-29T13:33:29","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/?p=10544"},"modified":"2026-01-29T14:48:36","modified_gmt":"2026-01-29T13:48:36","slug":"laurent-brouyere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/2026\/01\/laurent-brouyere\/","title":{"rendered":"Laurent Brouy\u00e8re"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Les comp\u00e9tences des managers : un processus de coaching pour un d\u00e9veloppement organisationnel et individuel durable<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<!--more-->\n\n\n\n<p><em>Apr\u00e8s avoir obtenu une licence et un dipl\u00f4me en psychologie, Laurent Brouy\u00e8re a r\u00e9alis\u00e9 une th\u00e8se dans le domaine des comp\u00e9tences manag\u00e9riales et du coaching, supervis\u00e9e par le Prof. J\u00e9r\u00f4me Rossier (Institut de psychologie). Il a soutenu sa th\u00e8se le 1<sup>er<\/sup> d\u00e9cembre 2025. Laurent Brouy\u00e8re est le fondateur de l\u2019entreprise SYNOA s\u00e0rl, active dans le coaching, le conseil et la formation depuis 2005. Avant cela, il a \u00e9t\u00e9 membre du conseil et du comit\u00e9 de direction d\u2019un r\u00e9seau de soutien pour les entreprises, responsable de service pour des projets internationaux dans le domaine du management, et pr\u00e9sident de l\u2019association des psychologues du travail de suisse romande.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Les comp\u00e9tences manag\u00e9riales sont interrog\u00e9es pour \u00e9tablir une carte de compr\u00e9hension de leur typologie et de leur \u00e9mergence. Nous avons travaill\u00e9 sur plus de 420\u2019000 observations des activit\u00e9s li\u00e9es au management. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, nous avons demand\u00e9 quelles sont les comp\u00e9tences manag\u00e9riales et op\u00e9rationnelles requises par les organisations qui font face \u00e0 des changements en interrogeant des comit\u00e9s issus des entreprises qui font face \u00e0 des environnements turbulents. De l\u2019autre, nous avons cherch\u00e9 \u00e0 comprendre comment les managers d\u00e9crivent leurs activit\u00e9s et quelles sont les comp\u00e9tences associ\u00e9es \u00e0 travers l\u2019analyse de leurs bilans de comp\u00e9tences. L\u2019exploration des comp\u00e9tences s\u2019int\u00e9resse au genre et au niveau de management. Existe-t-il un management au masculin ou au f\u00e9minin ? Aura-t-on le m\u00eame profil en tant que cadre de proximit\u00e9 ou sup\u00e9rieur\u00b7e ?<\/p>\n\n\n\n<p>La premi\u00e8re partie de notre \u00e9tude identifie les comp\u00e9tences requises n\u00e9cessaires et suffisantes des organisations pour faire face \u00e0 des environnements turbulents. On observe une diff\u00e9rence manifeste entre les comp\u00e9tences manag\u00e9riales beaucoup plus orient\u00e9es sur l\u2019adaptation que celles qui sont op\u00e9rationnelles et orient\u00e9es sur l\u2019application. Ces constats nous permettent d\u2019\u00e9laborer un mod\u00e8le d\u2019organisation et un processus de coaching.<\/p>\n\n\n\n<p>La deuxi\u00e8me partie de notre \u00e9tude d\u00e9crit les comp\u00e9tences effectives des managers. Les comp\u00e9tences requises par les organisations ne correspondent pas aux comp\u00e9tences d\u00e9crites par les cadres. Les organisations demandent aux managers plus d\u2019adaptation que la r\u00e9alit\u00e9 de ces derniers ne le permet. Les interactions r\u00e9elles des managers sont beaucoup plus fr\u00e9quentes. Elles sont plus orient\u00e9es \u00e0 l\u2019interne et \u00e0 court terme, alors que les entreprises demandent d\u2019int\u00e9grer des \u00e9l\u00e9ments ext\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019entreprise avec une vision \u00e0 plus long terme. D\u2019une fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, les activit\u00e9s des femmes et des hommes managers demandent les m\u00eames comp\u00e9tences. Les cadres de proximit\u00e9 et les cadres sup\u00e9rieur\u00b7es ont des profils qui se diff\u00e9rencient. La comp\u00e9tence d\u2019adaptation augmente avec le niveau d\u2019encadrement. Les domaines d\u2019activit\u00e9s influencent tr\u00e8s peu les comp\u00e9tences des managers. En mati\u00e8re de maitrise des activit\u00e9s, la difficult\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale est plus orient\u00e9e sur les relations qui int\u00e8grent l\u2019entreprise que celles sur l\u2019environnement. Les interactions tr\u00e8s fr\u00e9quentes sont mieux r\u00e9ussies, appr\u00e9ci\u00e9es, et reconnues. Les managers de proximit\u00e9 ont une impression plus \u00e9lev\u00e9e de r\u00e9ussite et appr\u00e9cient plus fortement leurs activit\u00e9s que les cadres sup\u00e9rieur\u00b7es.<\/p>\n\n\n\n<p>En finalit\u00e9, nous souhaitons contribuer aux d\u00e9veloppements des comp\u00e9tences des managers, et les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions permettent de modestement concourir \u00e0 l\u2019art et \u00e0 la science du management.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les comp\u00e9tences des managers : un processus de coaching pour un d\u00e9veloppement organisationnel et individuel durable.<\/p>\n","protected":false},"author":163,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","_uag_custom_page_level_css":"","_EventAllDay":false,"_EventTimezone":"","_EventStartDate":"","_EventEndDate":"","_EventStartDateUTC":"","_EventEndDateUTC":"","_EventShowMap":false,"_EventShowMapLink":false,"_EventURL":"","_EventCost":"","_EventCostDescription":"","_EventCurrencySymbol":"","_EventCurrencyCode":"","_EventCurrencyPosition":"","_EventDateTimeSeparator":"","_EventTimeRangeSeparator":"","_EventOrganizerID":[],"_EventVenueID":[],"_OrganizerEmail":"","_OrganizerPhone":"","_OrganizerWebsite":"","_VenueAddress":"","_VenueCity":"","_VenueCountry":"","_VenueProvince":"","_VenueState":"","_VenueZip":"","_VenuePhone":"","_VenueURL":"","_VenueStateProvince":"","_VenueLat":"","_VenueLng":"","_VenueShowMap":false,"_VenueShowMapLink":false,"footnotes":""},"categories":[19451],"tags":[],"class_list":["post-10544","post","type-post","status-publish","format-standard","category-theses"],"uagb_featured_image_src":{"full":false,"thumbnail":false,"medium":false,"medium_large":false,"large":false,"1536x1536":false,"2048x2048":false,"hitmag-landscape":false,"hitmag-featured":false,"hitmag-grid":false,"hitmag-list":false,"hitmag-thumbnail":false,"gform-image-choice-sm":false,"gform-image-choice-md":false,"gform-image-choice-lg":false,"mailpoet_newsletter_max":false},"uagb_author_info":{"display_name":"sschlat1","author_link":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/author\/sschlat1\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"Les comp\u00e9tences des managers : un processus de coaching pour un d\u00e9veloppement organisationnel et individuel durable.","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10544","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/users\/163"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10544"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10544\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10551,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10544\/revisions\/10551"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10544"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10544"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/esspace\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10544"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}