{"id":9269,"date":"2018-10-04T08:17:19","date_gmt":"2018-10-04T06:17:19","guid":{"rendered":"http:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=9269"},"modified":"2020-07-22T15:02:44","modified_gmt":"2020-07-22T13:02:44","slug":"les-patrons-trop-intelligents-sont-percus-comme-moins-efficaces","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/les-patrons-trop-intelligents-sont-percus-comme-moins-efficaces\/","title":{"rendered":"Les patrons trop intelligents sont per\u00e7us comme moins efficaces"},"content":{"rendered":"
\"\"
John Antonakis. Professeur en comportement organisationnel \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales. Nicole Chuard \u00a9 UNIL<\/figcaption><\/figure>\n

Etre trop intelligent peut desservir les dirigeants. C\u2019est, du moins, la conclusion d\u2019une \u00e9tude men\u00e9e par John Antonakis, professeur en comportement organisationnel<\/a> \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales de l\u2019UNIL. Il a analys\u00e9 la relation entre le Q.I. et la perception de l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un leader par ses \u00e9quipes. Interview et explications.<\/em><\/p>\n

AS: Comment vous est venue l\u2019id\u00e9e de cette \u00e9tude?<\/strong>
\nJohn Antonakis:<\/strong> Il y a plus de vingt ans, lorsque j\u2019\u00e9tais doctorant, je poss\u00e9dais des livres de r\u00e9f\u00e9rence dans lesquels les auteurs affirmaient que l\u2019intelligence n\u2019est pas un facteur tr\u00e8s important pour le leadership<\/em>. C\u2019est dans les ann\u00e9es 50 ou 60 que les chercheurs ont commenc\u00e9 \u00e0 affirmer ce genre de choses. Leurs conclusions \u00e9taient bas\u00e9es sur de mauvais tests et de mauvaises m\u00e9thodologies. Pour ma part, j\u2019\u00e9tais tr\u00e8s sceptique. Par la suite, alors que je faisais mon post-doc \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Yale, j\u2019ai fait la connaissance du professeur Robert House, de l\u2019Universit\u00e9 de Wharton. Il \u00e9tait convaincu que la personnalit\u00e9 et l\u2019intelligence \u00e9taient des variables tr\u00e8s importantes pour le leadership<\/em>. Apr\u00e8s avoir discut\u00e9 avec lui, j\u2019\u00e9tais s\u00fbr qu\u2019il fallait essayer de faire des tests tr\u00e8s rigoureux pour savoir si la personnalit\u00e9 et l\u2019intelligence jouent un r\u00f4le majeur dans le leadership<\/em>. Je parle ici de la perception que les collaborateurs ont de l\u2019efficacit\u00e9 de leader, un crit\u00e8re tr\u00e8s important, et non de l\u2019efficacit\u00e9 objective. Nous avons donc commenc\u00e9 \u00e0 r\u00e9colter des donn\u00e9es durant plusieurs ann\u00e9es.<\/p>\n

Comment avez-vous proc\u00e9d\u00e9?<\/strong>
\nLorsque je faisais des formations dans les entreprises, j\u2019ai toujours n\u00e9goci\u00e9 avec ces derni\u00e8res pour qu\u2019elles acceptent de faire passer \u00e0 leurs leaders des tests d\u2019intelligence et de personnalit\u00e9 mesurant l\u2019extraversion, l\u2019amabilit\u00e9, le caract\u00e8re consciencieux, le n\u00e9vrotisme et l\u2019ouverture aux exp\u00e9riences. Parall\u00e8lement, les subalternes, les pairs et les patrons notaient ces m\u00eames managers sur la perception qu\u2019ils avaient de leur leadership<\/em>. Pour chaque manager, nous obtenions l\u2019\u00e9valuation de sept \u00e0 huit collaborateurs et d\u2019un sup\u00e9rieur.<\/p>\n

Et les managers ont accept\u00e9 ces \u00e9valuations de bonne gr\u00e2ce?<\/strong>
\nD\u2019abord nous avons dit qu\u2019il s\u2019agissait d\u2019un test de raisonnement qui mesure leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, leur logique et leur vocabulaire, ce qui est vrai. J\u2019\u00e9vite le terme \u00abintelligence\u00bb puisque les gens y sont assez allergiques. Le test s\u2019appelle \u00abWonderlic Personnel Test\u00bb et se d\u00e9roule en 12 minutes. Au d\u00e9but, ils ont oppos\u00e9 un peu de r\u00e9sistance. Les patrons disaient: \u00abNos managers ne sont pas des cobayes! On ne veut pas participer.\u00bb Mais finalement ils ont vu l\u2019importance scientifique et pratique de ces recherches et ont jou\u00e9 le jeu. Les managers qui ont fait les tests d\u2019intelligence avaient l\u2019esprit de comp\u00e9tition et y voyaient un d\u00e9fi. Ils se sont beaucoup amus\u00e9s. Les entreprises dans lesquelles je donnais des formations n\u2019avaient pas s\u00e9lectionn\u00e9 leurs managers en fonction de leur quotient intellectuel (Q.I.). C\u2019est pour cela que l\u2019on peut constater une variabilit\u00e9 assez grande. Les tests d\u2019intelligence pr\u00e9supposent une fourchette suffisamment large pour mesurer les effets du Q.I.<\/p>\n

Vous avez fait passer un test d\u2019intelligence aux 379 leaders de votre \u00e9tude?<\/strong>
\nNon, ce n\u2019\u00e9tait pas possible, mais 171 leaders, s\u00e9lectionn\u00e9s de mani\u00e8re al\u00e9atoire, ont pass\u00e9 le test. Ils provenaient de 25 pays diff\u00e9rents. Pour le reste, nous avons des outils statistiques, des estimateurs qui nous permettent de prendre en compte les r\u00e9sultats obtenus, les tests de personnalit\u00e9 effectu\u00e9s par les 379 leaders et certains facteurs d\u00e9mographiques. On sait que ces \u00e9l\u00e9ments corr\u00e8lent avec l\u2019intelligence. On peut donc imputer des donn\u00e9es manquantes de mani\u00e8re correcte \u00e0 des \u00e9tudes gr\u00e2ce \u00e0 des estimateurs qui sont assez puissants. Lorsque je me suis attel\u00e9 aux r\u00e9sultats, j\u2019ai failli tomber de ma chaise!<\/p>\n

Pourquoi<\/strong>?
\nLa relation entre l\u2019intelligence d\u2019un leader et la perception de l\u2019efficacit\u00e9 de ce dernier par ses \u00e9quipes n\u2019est pas lin\u00e9aire. Je me rappelais avoir lu une telle th\u00e9orie publi\u00e9e dans les ann\u00e9es 80 par Dean Keith Simonton qui portait sur l\u2019importance de l\u2019intelligence dans les fonctions de conduite. Concernant la relation entre l\u2019intelligence et l\u2019efficacit\u00e9 per\u00e7ue du leadership<\/em>, il plaidait pour une relation non lin\u00e9aire suivant une courbe curvilin\u00e9aire, soit en U invers\u00e9. Personne n\u2019avait jamais pris sa th\u00e9orie au s\u00e9rieux. Il avait m\u00eame annonc\u00e9 \u00e0 quel moment la courbe commence \u00e0 baisser en termes de perception d\u2019efficacit\u00e9 du leader par rapport \u00e0 son intelligence et au niveau de son \u00e9quipe. Nos donn\u00e9es ont confirm\u00e9 ce qu\u2019il supposait: le leader doit \u00eatre plus intelligent que la moyenne du groupe qu\u2019il dirige, mais pas trop parce que, pass\u00e9 un certain niveau d\u2019intelligence, il sera per\u00e7u comme moins efficace. Lorsque j\u2019ai vu ces donn\u00e9es, j\u2019ai pris contact avec Simonton pour lui demander s\u2019il voulait collaborer avec nous. Il a dit oui.<\/p>\n

Et les subalternes, ont-ils \u00e9galement pass\u00e9 un test de Q.I.?<\/strong>
\nNon, nous n\u2019avons pas eu l\u2019occasion de les \u00e9valuer. Nous savons, sur la base de ce test, quel est le Q.I. moyen des diff\u00e9rents \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques dans les entreprises.<\/p>\n

Est-ce qu\u2019il y a vraiment un Q.I. moyen dans chaque entreprise?<\/strong>
\nOui, car il y a une sorte de filtrage qui se fait pour les diff\u00e9rents \u00e9chelons de l\u2019organisation. Les diff\u00e9rents types de jobs sont distribu\u00e9s selon l\u2019intelligence. Les gens intelligents ne vont pas occuper des postes tout au bas de la hi\u00e9rarchie et \u00e0 l\u2019inverse, les gens qui ont un Q.I. moins \u00e9lev\u00e9 ne vont pas devenir PDG. Nous savions donc que le groupe de managers auquel nous avions \u00e0 faire \u00e9tait assez homog\u00e8ne: il s\u2019agissait de middle managers qui g\u00e9raient des employ\u00e9s de bureau moyens. On a suppos\u00e9 que le Q.I. des gens de l\u2019\u00e9quipe \u00e9tait d\u2019environ 106 sur la base de ces estimations.<\/p>\n

Selon vos \u00e9tudes, quel est l\u2019\u00e9cart optimal entre le leader et son \u00e9quipe?<\/strong>
\nIl est de 18 points. Pour une \u00e9quipe dont le quotient intellectuel est de 106\u2013ce qui est une bonne moyenne\u2013le Q.I. optimal de leur leader devrait \u00eatre autour de 124. Il d\u00e9pend donc de l\u2019intelligence moyenne de son \u00e9quipe. Un trop grand \u00e9cart intellectuel entre un dirigeant et ses subordonn\u00e9s entrave l\u2019efficacit\u00e9 du leadership. Un dirigeant doit signaler son leadership de mani\u00e8re appropri\u00e9e pour ne pas \u00eatre vu comme trop intellectuel et pour que les gens puissent s\u2019identifier \u00e0 lui. Les collaborateurs doivent pouvoir comprendre ce qu\u2019il dit et ne pas penser que c\u2019est quelqu\u2019un de snob qui est enferm\u00e9 dans sa tour d\u2019ivoire.<\/p>\n

Dans les grandes entreprises, les subordonn\u00e9s du leader ont des subordonn\u00e9s qui eux-m\u00eames ont des subordonn\u00e9s. Quel est donc le Q.I. des collaborateurs tout au bas de l\u2019\u00e9chelle?<\/strong>
\nLes gens qui sont tout au bas de la hi\u00e9rarchie, qui travaillent par exemple dans les entrep\u00f4ts, qui s\u2019occupent d\u2019emballage ou sont gardiens de s\u00e9curit\u00e9 n\u2019ont pas besoin d\u2019\u00eatre trop intelligents. Si une personne occupe un poste qui ne correspond pas \u00e0 son niveau d\u2019intelligence, elle ne sera pas assez stimul\u00e9e et elle s\u2019ennuiera rapidement. Le Q.I. moyen des leaders qui ont pris part \u00e0 notre \u00e9tude \u00e9tait de 111. Celui d\u2019un employ\u00e9 de bureau est \u00e0 106. Ce n\u2019est pas mal du tout, au vu de la moyenne de la population qui se situe \u00e0 102. Cela me semble \u00e9thique d\u2019avoir une ad\u00e9quation entre les exigences d\u2019un poste et les qualit\u00e9s de la personne qui va l\u2019occuper. Imaginez que l\u2019on nomme Forest Gump pour diriger l\u2019arm\u00e9e am\u00e9ricaine ou que l\u2019on envoie quelqu\u2019un comme George Patton dans les tranch\u00e9es, cela n\u2019aurait pas de sens.<\/p>\n

Mais parfois l\u2019ambition pousse \u00e0 grimper\u00a0les \u00e9chelons et l\u2019intelligence n\u2019est pas forc\u00e9ment\u00a0au rendez-vous…<\/strong>
\nJe ne dis pas que toutes les personnes qui occupent des hautes fonctions sont des personnes intelligentes. On peut le constater dans notre \u00e9tude: le Q.I. des leaders variait beaucoup. Environ la moiti\u00e9 avait un Q.I. de 108 (proche du Q.I. th\u00e9orique des employ\u00e9s de bureau) ou moins. Il y avait des gens pas assez intelligents pour leur fonction et par contre d\u2019autres qui l\u2019\u00e9taient trop (environ 6% avait un Q.I. sup\u00e9rieur \u00e0 129). L\u2019intelligence n\u2019est pas le seul facteur important, la personnalit\u00e9 joue \u00e9galement un grand r\u00f4le parce qu\u2019elle d\u00e9termine \u00e9galement l\u2019attitude et la motivation.<\/p>\n

Si un chef est trop intelligent, est-ce qu\u2019il peut essayer de para\u00eetre un peu moins… \u00e9clair\u00e9?<\/strong>
\nNon. On ne peut pas tricher et faire semblant de n\u2019\u00eatre pas intelligent. Si une personne est intelligente et qu\u2019elle pr\u00e9tend ne pas l\u2019\u00eatre, les autres vont le voir et vont penser qu\u2019elle est condescendante. Et de l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, ses pairs, les autres managers, vont peut-\u00eatre vouloir usurper son influence en se disant: \u00abIl n\u2019est pas trop malin, on va donc prendre sa place!\u00bb Il est donc important qu\u2019une personne qui a des fonctions dirigeantes signale son vrai niveau d\u2019intelligence.<\/p>\n

Quelle est la solution alors?<\/strong>
\nSi je trouve la fa\u00e7on de communiquer correctement, je peux avoir le beurre et l\u2019argent du beurre. Le secret? C\u2019est le charisme, une qualit\u00e9 qui s\u2019apprend et s\u2019exerce, comme nous l\u2019avons d\u00e9montr\u00e9 dans une \u00e9tude pr\u00e9c\u00e9dente (r\u00e9f\u00e9rence ci-dessous). Prenons l\u2019exemple de Martin Luther King qui \u00e9tait tr\u00e8s intelligent, surdou\u00e9 m\u00eame. Pourtant, lorsqu\u2019il faisait des discours, tout le monde comprenait ce qu\u2019il disait, tout le monde s\u2019identifiait \u00e0 lui. Dans son discours \u00abI have a dream\u00bb, il comparait les droits donn\u00e9s par la Constitution am\u00e9ricaine, garantissant \u00e0 tous les citoyens les droits inali\u00e9nables \u00e0 la vie, \u00e0 la libert\u00e9 et \u00e0 la recherche du bonheur comme un ch\u00e8que. Mais il relevait que l\u2019Am\u00e9rique avait refil\u00e9 un ch\u00e8que en bois, un de ceux qui est renvoy\u00e9 avec la mention \u00abcompte insuffisamment approvisionn\u00e9\u00bb \u00e0 ses concitoyens Noirs. Martin Luther King \u00e9tait pass\u00e9 ma\u00eetre dans l\u2019art de la m\u00e9taphore, un puissant moyen pour aider les gens auxquels il s\u2019adressait \u00e0 comprendre son message et \u00e0 s\u2019en souvenir. Cela signale forc\u00e9ment aux gens que la personne qui utilise cette analogie est intelligente et cherche \u00e0 \u00eatre comprise. Elle est tellement intelligente qu\u2019elle peut dire les choses de fa\u00e7on \u00e0 ce que tout le monde puisse l\u2019appr\u00e9cier, sans \u00eatre condescendante.<\/p>\n

Puisqu\u2019on est aux Etats-Unis, que pensez-vous de Donald Trump qui dit avoir un Q.I. plus \u00e9lev\u00e9 que George W. Bush, Barack Obama et toute la r\u00e9daction du Washington Post r\u00e9unis. Est-il intelligent?<\/strong>
\nJe pense qu\u2019il est plus intelligent que la moyenne des gens aux Etats-Unis, mais qu\u2019il n\u2019est pas au niveau de Barack Obama, d\u2019Elisabeth Warren ou de Bill ou Hillary Clinton. \u00e0 entendre sa fa\u00e7on d\u2019utiliser les mots ou de faire des phrases, ce n\u2019est pas quelqu\u2019un qui me frappe par son intelligence.<\/p>\n

C\u2019est souvent le chef qui choisit ses subordonn\u00e9s. Pour \u00e9viter la concurrence, est-ce qu\u2019il n\u2019a pas int\u00e9r\u00eat \u00e0 engager des gens moins intelligents que lui?<\/strong>
\nC\u2019est possible, oui. Les gens qui ne sont pas s\u00fbrs d\u2019eux ou qui sont complex\u00e9s engageront des sycophantes (des d\u00e9lateurs professionnels, ndlr<\/em>), des l\u00e8che-bottes et des gens moins intelligents. C\u2019est plus facile de les contr\u00f4ler. Mais ils se tirent une balle dans le pied, parce que la rel\u00e8ve ne va pas \u00eatre bien form\u00e9e.<\/p>\n

Aujourd\u2019hui, dans les entreprises, les d\u00e9cisions se prennent en \u00e9quipe. Faut-il forc\u00e9ment une personne plus intelligente que les autres?<\/strong>
\nLe leader doit forc\u00e9ment \u00eatre plus intelligent que la moyenne du groupe; il doit prendre la d\u00e9cision finale. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire que le leader soit plus intelligent pour asseoir sa cr\u00e9dibilit\u00e9 et pour trouver des solutions aux probl\u00e8mes. Et plus une personne est intelligente, plus elle a de chance de trouver la bonne solution. Le CEO doit avoir une helicopter view, une vue d\u2019ensemble, mais doit \u00e9galement voir plus loin que les autres. \u00e9videmment, le leader d\u00e9l\u00e8gue aussi des t\u00e2ches au groupe, donc c\u2019est dans son int\u00e9r\u00eat que ce dernier soit intelligent. Il est cependant impossible de ne pas avoir de chef pour coordonner toutes les actions, donner des buts et prendre la responsabilit\u00e9 finale. Quelqu\u2019un doit avoir le dernier mot. Dans chaque syst\u00e8me d\u2019organisation, des insectes aux mammif\u00e8res en passant par les oiseaux, il y a toujours des leaders, des individus qui vont se mettre en avant.<\/p>\n

Pensez-vous que les services des Ressources Humaines devraient utiliser les tests de Q.I.?<\/strong>
\n\u00e9videmment. Les RH doivent utiliser les meilleures m\u00e9thodes scientifiques possibles pour s\u00e9lectionner les collaborateurs, mais elles ne le font pas. Le probl\u00e8me, c\u2019est que par le pass\u00e9, il y avait peu de psychologues sp\u00e9cialis\u00e9s en psychom\u00e9trie et en psychologie organisationnelle. Il faudrait un peu mieux professionnaliser les d\u00e9partements RH en termes de s\u00e9lection. Entre-temps, on voit des choses compl\u00e8tement ridicules comme le MBTI, soit le Myers Bricks Type Indicator. En fait, c\u2019est un des tests les plus utilis\u00e9s par les entreprises, mais \u00e9galement celui qui est le moins fiable.<\/p>\n

Qu\u2019en est-il des femmes leaders?<\/strong>
\nDans notre \u00e9tude, on arrive \u00e0 la conclusion que les femmes leaders sont mieux jug\u00e9es que leurs pairs masculins. On sait que le syst\u00e8me de filtrage emp\u00eache les femmes de grimper dans la hi\u00e9rarchie. Donc, celles qui arrivent \u00e0 franchir ces barri\u00e8res, forc\u00e9ment plus \u00e9lev\u00e9es pour elles, seront plus qualifi\u00e9es et comp\u00e9tentes que les hommes.<\/p>\n

Au fait, un bon chef, c\u2019est quoi?<\/strong>
\nUn bon chef est quelqu\u2019un qui conna\u00eet bien les rouages de l\u2019entreprise. \u00c7a doit \u00eatre un expert dans le syst\u00e8me, il doit conna\u00eetre son domaine et montrer le chemin. C\u2019est aussi quelqu\u2019un qui arrive \u00e0 motiver les collaborateurs, leur donner le sentiment qu\u2019ils contribuent \u00e0 construire quelque chose et qu\u2019ils ne viennent pas travailler uniquement pour \u00eatre pay\u00e9s \u00e0 la fin du mois.<\/p>\n

Selon votre \u00e9tude sur le Q.I., votre doyen devrait avoir 18 points de plus que vous. Est-ce le cas?<\/strong>
\nJe ne sais pas, il est probablement tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 puisque, dans le milieu acad\u00e9mique, il y a vraisemblablement un \u00abeffet de plafond\u00bb, avec une moyenne \u00e9lev\u00e9e et une gamme de variabilit\u00e9 restreinte. Je n\u2019ai jamais mesur\u00e9 son Q.I. mais je peux vous assurer que notre doyen est tr\u00e8s intelligent et tr\u00e8s charismatique. Nous avons un tr\u00e8s bon doyen. Et je ne dis pas \u00e7a pour des raisons politiques.<\/p>\n

\u00c0 lire sur le m\u00eame sujet:<\/h3>\n

1. Can super smart leaders suffer from too much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior. Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Journal of Applied Psychology, 102 (7), 1003-1021.
\n2. When does charisma matter for top-level leaders? Effect of attributional ambiguity. Jacquart, P., & Antonakis, J. (2015). Academy of Management Journal, 58, 1051-1074.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Etre trop intelligent peut desservir les dirigeants. C\u2019est, du moins, la conclusion d\u2019une \u00e9tude men\u00e9e par John Antonakis, professeur en comportement organisationnel \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales de … <\/p>\n","protected":false},"author":825,"featured_media":9272,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"categories":[36,42177,35],"tags":[42166],"class_list":{"0":"post-9269","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-economie","8":"category-no-70","9":"category-societe","10":"tag-sabine-pirolt"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9269","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/users\/825"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9269"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9269\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9272"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9269"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9269"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9269"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}