{"id":6205,"date":"2015-01-21T08:25:58","date_gmt":"2015-01-21T06:25:58","guid":{"rendered":"http:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=6205"},"modified":"2015-01-13T12:27:38","modified_gmt":"2015-01-13T10:27:38","slug":"pourquoi-des-managers-meme-pas-mechants-prennent-ils-des-decisions-immorales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/pourquoi-des-managers-meme-pas-mechants-prennent-ils-des-decisions-immorales\/","title":{"rendered":"Pourquoi des managers m\u00eame pas m\u00e9chants prennent-ils des d\u00e9cisions immorales ?"},"content":{"rendered":"
\"Dans
Dans la grande majorit\u00e9 des cas, c\u2019est le contexte de l\u2019entreprise, et non l\u2019individu, qui m\u00e8ne aux prises de d\u00e9cisions non \u00e9thiques. \u00a9 Thinkstock<\/figcaption><\/figure>\n

On pense que les dirigeants d\u2019entreprises qui jouent avec la vie des consommateurs, par exemple, sont des pervers d\u00e9pourvus de toute \u00e9thique. C\u2019est faux, r\u00e9pondent les professeurs \u00e0 la Facult\u00e9 des HEC de l\u2019UNIL Guido Palazzo et Ulrich Hoffrage. En r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est le contexte qui conditionnerait ce passage \u00e0 l\u2019acte des leaders qui ont par ailleurs des valeurs morales normales.\u00a0<\/em><\/p>\n

Avec la crise du p\u00e9trole qui fait exploser les co\u00fbts des pleins en 1970, la demande pour les petits v\u00e9hicules a pris l\u2019ascenseur. Ne voulant pas laisser le march\u00e9 aux Japonais ou aux Europ\u00e9ens, par exemple \u00e0 Volkswagen, Ford a demand\u00e9 \u00e0 ses ing\u00e9nieurs de sortir une voiture dans ce segment en deux fois moins de temps qu\u2019il n\u2019en faut d\u2019ordinaire pour produire un nouveau mod\u00e8le.<\/p>\n

Pr\u00e9par\u00e9e dans l\u2019urgence, la Pinto souffre de ce contexte. Un d\u00e9faut de conception appara\u00eet avant m\u00eame la commercialisation, r\u00e9v\u00e9l\u00e9 par des crashs tests en usine: le r\u00e9servoir, plac\u00e9 tout \u00e0 l\u2019arri\u00e8re de la voiture, a de forts risques d\u2019exploser et d\u2019embraser les passagers si le v\u00e9hicule est embouti lors d\u2019un accident.<\/p>\n

Une erreur \u00e0 137 millions de dollars<\/strong><\/p>\n

Cette Ford finira m\u00eame par \u00eatre surnomm\u00e9e \u00able grill \u00e0 4 places\u00bb. Minimiser ce d\u00e9faut et rendre la voiture moins dangereuse \u2013 les failles de conception \u00e9taient telles que la rendre s\u00fbre \u00e9tait impossible \u2013 aurait co\u00fbt\u00e9 11 dollars pour chacune des 12 500 000 Pinto produites, soit 137 millions de dollars.<\/p>\n

Mais les ing\u00e9nieurs et les dirigeants ont d\u00e9cid\u00e9 que cela n\u2019en valait pas la peine. Leurs raisons? Un simple calcul: Ford a estim\u00e9 qu\u2019il y aurait sans doute quelque 180 morts \u00e0 cause de ce r\u00e9servoir mal plac\u00e9, et qu\u2019il faudrait indemniser les familles \u00e0 hauteur de 200 000 dollars par d\u00e9c\u00e8s, auxquels il faudrait ajouter le m\u00eame nombre de br\u00fbl\u00e9s graves \u00e0 67?000 dollars par victime. Le constructeur a encore ajout\u00e9 quelques pi\u00e9cettes pour les v\u00e9hicules incendi\u00e9s. Bref, laisser les Pinto rouler avec leurs d\u00e9fauts co\u00fbterait, \u00e0 la louche, 50 millions de dollars, soit bien moins cher que de rappeler les v\u00e9hicules pour les r\u00e9parer.<\/p>\n

De sang-froid, en toute connaissance de cause, les ing\u00e9nieurs et les dirigeants ont donc choisi de vendre leur Pinto telle quelle, se disant qu\u2019au fond, \u00e9conomiser une centaine de millions de dollars valait bien 180 morts et 180 bless\u00e9s graves.<\/p>\n

Une d\u00e9cision immorale? Oui. Pourtant, sur le moment, tout le monde chez Ford a trouv\u00e9 cela parfaitement normal et raisonnable.<\/p>\n

\u00abLe c\u00f4t\u00e9 obscur de la force\u00bb<\/strong><\/p>\n

C\u2019est ce genre de cas concrets, tir\u00e9s du monde des entreprises, que Guido Palazzo et son coll\u00e8gue Ulrich Hoffrage utilisent pour expliquer comment des employ\u00e9s ou dirigeants aux valeurs morales tout \u00e0 fait normales en arrivent \u00e0 prendre des d\u00e9cisions dont les cons\u00e9quences violent l\u2019\u00e9thique et leurs propres codes de conduite.<\/p>\n

Les professeurs enseignent tous deux \u00e0 la Facult\u00e9 des Hautes Etudes Commerciales<\/a> (HEC) de l\u2019UNIL, le premier l\u2019\u00e9thique dans le monde des affaires, le second la th\u00e9orie de la d\u00e9cision. A leurs \u00e9l\u00e8ves de Master, mais aussi pour la premi\u00e8re fois cette ann\u00e9e dans un MOOC (voir ci-dessous)<\/em>, ils proposent un cours intitul\u00e9 \u00abLes prises de d\u00e9cisions immorales dans les organisations \u2013 un s\u00e9minaire sur le c\u00f4t\u00e9 obscur de la force\u00bb.<\/p>\n

Comme l\u2019a observ\u00e9 Guido Palazzo, \u00abl\u2019explication g\u00e9n\u00e9ralement admise, quand on parle de d\u00e9cisions immorales prises dans le monde du travail, c\u2019est qu\u2019il y a une pomme pourrie dans le panier, qu\u2019elle a pu parfois un peu contaminer les autres, mais que pour l\u2019essentiel les fruits sont sains\u00bb. En clair: la \u00abmauvaise\u00bb d\u00e9cision, au sens moral du terme, a \u00e9t\u00e9 prise par un cadre ou un employ\u00e9 d\u00e9prav\u00e9 ou m\u00e9chant, qui portait le mal en lui, mais le reste de l\u2019entreprise fonctionne normalement.<\/p>\n

\"Guido
Guido Palazzo. Directeur du D\u00e9partement de strat\u00e9gie de la Facult\u00e9 des HEC. Nicole Chuard \u00a9 UNIL<\/figcaption><\/figure>\n

On d\u00e9cide rarement seul<\/strong><\/p>\n

\u00abDe tels cas peuvent bien s\u00fbr arriver, mais dans l\u2019immense majorit\u00e9 des situations que nous avons \u00e9tudi\u00e9es, ce n\u2019est pas du tout ce qui se passe, explique Guido Palazzo. Les employ\u00e9s et les managers \u00e9taient des gens parfaitement normaux, pas des \u201cm\u00e9chants\u201d. C\u2019est le contexte, et non pas un individu, qui m\u00e8ne aux d\u00e9cisions non \u00e9thiques. D\u2019ailleurs, dans les grandes organisations, une d\u00e9cision est rarement prise par une personne isol\u00e9e. Si elle aboutit, c\u2019est que tous y souscrivent ou y consentent.\u00bb<\/p>\n

Est-ce \u00e0 dire qu\u2019ici aussi, c\u2019est la faute \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9? \u00abNon, je ne dis pas qu\u2019il faut absoudre l\u2019individu qui agit mal: il a une responsabilit\u00e9 individuelle ind\u00e9niable, r\u00e9torque Guido Palazzo. Mais on sous-estime le pouvoir du contexte. Si on en reste au niveau psychologique, de la personne, sans s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019organisation, on passe \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de la raison majeure pour expliquer les prises de d\u00e9cisions immorales \u2013 et on n\u2019y mettra pas fin.\u00bb<\/p>\n

Bien, mais dans une entreprise priv\u00e9e ou une administration publique, le contexte, c\u2019est quoi, au fond? Les chercheurs distinguent trois \u00e9l\u00e9ments: la situation dans laquelle le manager prend sa d\u00e9cision (le temps qu\u2019il a \u00e0 disposition, la pression du groupe), le mode de fonctionnement de l\u2019organisation (quels types d\u2019incitations elle met en place, d\u2019\u00e9valuations, sur quels crit\u00e8res sont bas\u00e9es les r\u00e9mun\u00e9rations), et enfin l\u2019id\u00e9ologie, la culture d\u2019entreprise \u00e0 laquelle se rattache l\u2019organisation.<\/p>\n

Ce n\u2019est pas un seul \u00e9l\u00e9ment, par exemple un temps insuffisant pour \u00e9valuer les cons\u00e9quences de ses actes, qui pousserait automatiquement un d\u00e9cideur \u00e0 faire des choix peu ou pas \u00e9thiques, mais cette constellation de param\u00e8tres, qui, selon leur agencement, peut cr\u00e9er une ambiance favorable.<\/p>\n

\u00c7a ne tourne pas, Enron<\/strong><\/p>\n

Le cas d\u2019Enron montre bien comment les deux derniers \u00e9l\u00e9ments, soit le mode de fonctionnement et l\u2019id\u00e9ologie, se sont conjugu\u00e9s pour arriver au final \u00e0 un d\u00e9sastre. Enron, active \u00e0 l\u2019origine dans l\u2019\u00e9nergie, a \u00e9t\u00e9 l\u2019une des plus grosses entreprises am\u00e9ricaines en termes de capitalisation boursi\u00e8re. Mais cet empire s\u2019est \u00e9croul\u00e9 en 2001 par le biais d\u2019une faillite retentissante. Il est alors apparu que des pertes massives avaient \u00e9t\u00e9 sorties du bilan comptable par un tour de passe-passe, qui permettait d\u2019enjoliver consid\u00e9rablement les r\u00e9sultats finaux.<\/p>\n

Certes, le CEO d\u2019Enron \u00e9tait m\u00fb par l\u2019app\u00e2t du gain, et il a clairement fraud\u00e9. Mais il n\u2019a \u00e9videmment pas pu monter un tel syst\u00e8me seul et \u00e0 l\u2019insu de ses employ\u00e9s. Beaucoup y ont particip\u00e9 et savaient qu\u2019ils travaillaient \u00e0 un projet ill\u00e9gal et moralement r\u00e9pr\u00e9hensible.<\/p>\n

Comment expliquer que des dipl\u00f4m\u00e9s de Harvard ou d\u2019autres universit\u00e9s prestigieuses, a priori partis pour faire une grande carri\u00e8re dans des activit\u00e9s parfaitement morales, se soient retrouv\u00e9s dans cette gal\u00e8re? D\u2019abord, les ann\u00e9es 90, c\u2019est l\u2019essor de la nouvelle \u00e9conomie, celle o\u00f9 on lance des start-up et o\u00f9 l\u2019on fait fortune en quelques mois quand, dans l\u2019\u00e9conomie de papa, il fallait une vie.<\/p>\n

L\u2019id\u00e9ologie dominante est au rejet des valeurs traditionnelles: les r\u00e8gles ne sont plus les m\u00eames, on en r\u00e9invente tous les jours. Dans cet environnement aux rep\u00e8res changeants, finir par se croire au-dessus des lois est un glissement qui se produit tout seul. La hausse ph\u00e9nom\u00e9nale du prix de l\u2019action a contribu\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er ce sentiment, aupr\u00e8s des managers et des employ\u00e9s, d\u2019\u00eatre les rois du monde, une race \u00e0 part, sup\u00e9rieure.<\/p>\n

La peur du licenciement<\/strong><\/p>\n

En outre, le syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation a instaur\u00e9 un climat qu\u2019on peut qualifier sans exag\u00e9rer de darwinien: le 15% des employ\u00e9s les moins performants \u00e9taient syst\u00e9matiquement licenci\u00e9s. R\u00e9sultat: pour survivre, il faut faire du chiffre, peu importe comment, et surtout ne pas contredire ses sup\u00e9rieurs.<\/p>\n

Cet exemple illustre comment un contexte, cr\u00e9\u00e9 \u00e0 la fois par l\u2019id\u00e9ologie d\u2019une \u00e9poque et la culture d\u2019une entreprise, peut amener toute une organisation \u00e0 adopter des comportements immoraux et ill\u00e9gaux. Sans que personne ne tire le frein \u00e0 main.<\/p>\n

Pourquoi d\u2019ailleurs cette suspension de jugement, cette mise au placard des valeurs auxquelles un individu adh\u00e8re normalement? Guido Palazzo parle \u00abd\u2019aveuglement moral\u00bb pour d\u00e9finir cet \u00e9tat. \u00abQuand vous \u00eates dans un contexte comme celui d\u2019Enron, dans l\u2019absolu, vous \u00eates bien s\u00fbr libre de d\u00e9sapprouver ce qui se passe et de d\u00e9missionner. Si tr\u00e8s peu de gens le font, c\u2019est parce qu\u2019ils n\u2019arrivent pas \u00e0 prendre suffisamment de distance par rapport \u00e0 ce qu\u2019ils vivent. Vous avez travaill\u00e9 dur au coll\u00e8ge pour entrer \u00e0 Harvard, vous en ressortez avec un dipl\u00f4me, vous \u00eates engag\u00e9 par une des entreprises les plus prestigieuses des Etats-Unis. Si vous d\u00e9missionnez apr\u00e8s deux mois, vous savez que c\u2019est tr\u00e8s p\u00e9nalisant pour la suite de votre carri\u00e8re. Vous avez aussi des coll\u00e8gues, et la pression du groupe: tout le monde fait front, et, quand vous \u00eates le dernier arriv\u00e9, c\u2019est tr\u00e8s difficile de se d\u00e9solidariser et de critiquer ce qui se passe en disant: \u201cNon, \u00e7a n\u2019est pas \u00e9thique, il faut arr\u00eater \u00e7a tout de suite.\u201d\u00bb<\/p>\n

Les habits neufs de l\u2019empereur fashion victim<\/strong><\/p>\n

Pour illustrer cet aveuglement moral, Guido Palazzo utilise un conte d\u2019Andersen, Les habits neufs de l\u2019empereur<\/em>. L\u2019histoire d\u2019un souverain qui aime par-dessus tout \u00eatre bien habill\u00e9. Cette fashion victim change de tenue toutes les heures. Arrivent dans son royaume deux arnaqueurs qui pr\u00e9tendent lui coudre un v\u00eatement dans une \u00e9toffe extraordinaire, qui est invisible aux yeux des imb\u00e9ciles. Ils se \u00abmettent au travail\u00bb, et quand il vient v\u00e9rifier l\u2019avanc\u00e9e des travaux quelques jours plus tard, l\u2019empereur ne voit rien (forc\u00e9ment, il n\u2019y a rien), mais n\u2019ose pas le signaler de peur de passer pour un idiot. La m\u00eame chose se produit avec tous ses conseillers. Au final, le roi d\u00e9cide d\u2019enfiler ses nouveaux atours pour parader devant son peuple, qui, abasourdi, n\u2019ose pas r\u00e9agir non plus. Seul un petit enfant crie \u00abLe roi est nu!\u00bb.<\/p>\n

On voit bien ici que la peur de d\u00e9plaire \u00e0 un roi tyrannique se conjugue avec l\u2019\u00e9laboration d\u2019un mensonge collectif, renforc\u00e9 par cette menace de passer pour un idiot si on dit la v\u00e9rit\u00e9. R\u00e9sultat: seul un enfant, qui \u00e9chappe \u00e0 la pression du groupe et \u00e0 l\u2019aveuglement collectif, ose parler vrai.<\/p>\n

La morale en crise<\/strong><\/p>\n

\u00abLe style de leadership<\/em> influence aussi l\u2019ambiance dans une organisation, pr\u00e9cise Guido Palazzo. Un manager tyrannique, ou qui n\u2019a pas l\u2019intelligence de s\u2019entourer de proches collaborateurs qui le challengent et le contredisent, cr\u00e9era aussi un contexte favorable \u00e0 l\u2019aveuglement moral, donc aux d\u00e9cisions immorales.\u00bb Tout comme les p\u00e9riodes de crise o\u00f9 le profit devient la seule finalit\u00e9 et o\u00f9 les discours des dirigeants empruntent leur vocabulaire \u00e0 l\u2019arm\u00e9e. D\u00e8s qu\u2019il s\u2019agit de \u00abse battre \u00e0 tout prix pour sa survie\u00bb, ne \u00abpas faire de quartier\u00bb, \u00abd\u00e9gommer l\u2019ennemi\u00bb et \u00abfaire front commun contre lui\u00bb, c\u2019est mauvais pour l\u2019\u00e9thique.<\/p>\n

L\u2019administration n\u2019\u00e9chappe pas aux d\u00e9rapages<\/strong><\/p>\n

Notons enfin que les administrations publiques, si elles sont moins soumises \u00e0 la pression de la rentabilit\u00e9, sont \u00e9galement des organisations \u00e0 risque. \u00abLa routine est un facteur qui favorise l\u2019aveuglement moral. On se pose peu de questions sur la finalit\u00e9 de ce que l\u2019on fait, on ne remet pas en question les processus, les r\u00e8gles, donc c\u2019est aussi une forme de \u201cculture d\u2019entreprise\u201d qui peut favoriser des pratiques collectives peu \u00e9thiques.\u00bb Enfin, chez les employeurs des marques pour lesquelles tous les jeunes dipl\u00f4m\u00e9s veulent travailler, Google, Apple ou d\u2019autres, c\u2019est surtout la pression du groupe qui est \u00e0 craindre: \u00abIl s\u2019agit d\u2019\u00eatre cool, et d\u2019avoir la m\u00eame vision du monde que les autres \u2013 d\u2019ailleurs ces entreprises favorisent les activit\u00e9s communes en dehors du travail, pour les loisirs. C\u2019est difficile dans cette ambiance d\u2019endosser le r\u00f4le du vilain petit canard qui pense autrement \u2013 on est vite exclu.\u00bb<\/p>\n

N\u2019y a-t-il alors point de salut? \u00abTout le monde court le risque de se retrouver \u00e0 prendre des d\u00e9cisions immorales qui, au fond, ne correspondent pas \u00e0 son \u00e9thique, \u00e0 ses valeurs personnelles. Personne n\u2019est \u00e0 l\u2019abri, pas m\u00eame les personnes tr\u00e8s engag\u00e9es dans une \u00e9glise \u2013 nous avons constat\u00e9 que parce qu\u2019elles ont l\u2019habitude de croire \u00e0 un dogme sans le questionner, en laissant leur esprit critique de c\u00f4t\u00e9, elles ont plus de chances d\u2019\u00eatre embarqu\u00e9es dans des d\u00e9cisions peu \u00e9thiques, et ce malgr\u00e9 leurs valeurs morales fortes.\u00bb<\/p>\n

Est-ce \u00e0 dire qu\u2019au fond Guido Palazzo et son coll\u00e8gue Ulrich Hoffrage ne peuvent \u00e9clairer leurs \u00e9tudiants que sur le pass\u00e9, sans espoir de pr\u00e9vention? \u00abLa meilleure pr\u00e9vention est justement d\u2019expliquer les m\u00e9canismes qui conduisent \u00e0 l\u2019aveuglement moral, d\u00e9crire et analyser les contextes qui favorisent le passage \u00e0 l\u2019acte. Cela permettra \u00e0 l\u2019\u00e9tudiant de reconna\u00eetre les situations \u00e0 risque. Mais le plus important est de lui apprendre \u00e0 ne jamais travailler comme un automate: il faut toujours garder son esprit critique, prendre le temps de rester en contact avec sa conscience, faire des choix en toute conscience.\u00bb<\/p>\n

Un cours, 43 000 \u00e9tudiants<\/h2>\n

Un MOOC est un Massive Open Online Course<\/a>, soit une \u00abformation en ligne ouverte \u00e0 tous\u00bb. Ce genre de cours peut \u00eatre suivi par n\u2019importe qui dans le monde \u00e0 n\u2019importe quel moment. Il suffit de s\u2019inscrire pour y avoir acc\u00e8s. On le suit par int\u00e9r\u00eat pour un sujet, pour am\u00e9liorer sa culture, mais aussi pour obtenir une certification \u2013 dans ce cas, il faut suivre les le\u00e7ons et les devoirs selon un timing d\u00e9fini par l\u2019enseignant.<\/span><\/p>\n

Le MOOC qu\u2019ont donn\u00e9 Guido Palazzo et Ulrich Hoffrage, \u00abUnethical Decision making in Organizations: a Seminar on the dark Side of the Force\u00bb (\u00abPrise de d\u00e9cisions immorales dans les organisations: un s\u00e9minaire sur le c\u00f4t\u00e9 obscur de la force\u00bb) a compt\u00e9 43 000 inscrits, des \u00e9tudiants qui vivent en Suisse, ailleurs en Europe, en Asie, aux Etats-Unis, bref partout. Parmi eux, 3500 environ ont suivi chaque semaine la mati\u00e8re nouvelle mise en ligne.<\/span><\/p>\n

Il s\u2019agissait surtout d\u2019un ou plusieurs films qui expliquent et d\u00e9veloppent au travers d\u2019exemples les concepts essentiels. \u00abJ\u2019ai repris le cours que je donne depuis plusieurs ann\u00e9es aux \u00e9l\u00e8ves de Master en HEC, mais il a fallu d\u00e9couper la mati\u00e8re autrement, et surtout, condenser au maximum\u00bb, explique Guido Palazzo.<\/span><\/p>\n

Les \u00e9tudiants qui souhaitaient obtenir une certification \u00e0 l\u2019issue du cours ont par ailleurs d\u00fb r\u00e9pondre aux quiz qui pars\u00e8ment les films, participer au forum de discussion et \u00e9crire deux dissertations sur ce th\u00e8me. \u00abC\u2019est vraiment un gros travail pour nous, mais nous nous inscrivons dans la ligne souhait\u00e9e par la direction: ne pas produire des MOOCs \u00e0 tout-va, mais viser la qualit\u00e9.\u00bb C\u2019est ainsi que dans un domaine o\u00f9 bien souvent les profs se contentent de filmer tout simplement leur cours avant de le mettre en ligne, on a ici fait appel \u00e0 un professionnel pour filmer et monter, \u00e0 un illustrateur, etc… Bref un r\u00e9sultat tr\u00e8s plaisant et limpide, m\u00eame pour un n\u00e9ophyte.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

On pense que les dirigeants d\u2019entreprises qui jouent avec la vie des consommateurs, par exemple, sont des pervers d\u00e9pourvus de toute \u00e9thique. C\u2019est faux, r\u00e9pondent les professeurs \u00e0 la Facult\u00e9 … <\/p>\n","protected":false},"author":825,"featured_media":6151,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"categories":[36,42145],"tags":[41],"class_list":{"0":"post-6205","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-economie","8":"category-no-59","9":"tag-sonia-arnal"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6205","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/users\/825"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6205"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6205\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6151"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6205"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6205"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6205"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}