{"id":15389,"date":"2026-02-16T08:17:00","date_gmt":"2026-02-16T06:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=15389"},"modified":"2026-02-04T15:36:55","modified_gmt":"2026-02-04T13:36:55","slug":"couronner-un-leader-mediocre-est-parfois-une-bonne-idee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/couronner-un-leader-mediocre-est-parfois-une-bonne-idee\/","title":{"rendered":"Couronner un leader\u00a0m\u00e9diocre\u00a0est parfois une bonne id\u00e9e"},"content":{"rendered":"
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\"chefs
Promouvoir en tant que responsable une personne performante dans une \u00e9quipe peut affaiblir cette derni\u00e8re.
\u00a9 Illustration originale de Jehan Khodl<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Il ressort de la litt\u00e9rature scientifique que les comp\u00e9tences des managers sont tr\u00e8s souvent jug\u00e9es moyennes, voire m\u00e9diocres, par leurs \u00e9quipes. Pour expliquer ce ph\u00e9nom\u00e8ne, l\u2019hypoth\u00e8se g\u00e9n\u00e9ralement retenue est que les processus de s\u00e9lection lors du recrutement sont mauvais. Trois chercheurs de l\u2019Unil osent une autre explication: ne pas promouvoir le meilleur candidat possible peut parfois \u00eatre une tr\u00e8s bonne affaire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les chiffres fluctuent un peu mais ils sont parlants: selon les \u00e9tudes, 30 \u00e0 50% des cheffes et des chefs sont jug\u00e9s incomp\u00e9tents, ou en tout cas pas suffisamment comp\u00e9tents, par leurs \u00e9quipes. \u00c9norme? \u00abOui c\u2019est beaucoup, et c\u2019est cette proportion significative qui a \u00e9t\u00e9 le point de d\u00e9part de notre r\u00e9flexion\u00bb, expliquent Benjamin Tur et Matthieu L\u00e9geret, doctorants \u00e0 la Facult\u00e9 des HEC <\/a>de l\u2019Unil au moment de la r\u00e9daction de l\u2019article scientifique dont il est ici question (r\u00e9f\u00e9rence ci-dessous<\/em>), ainsi que Christian Zehnder, professeur au D\u00e9partement de comportement organisationnel de la Facult\u00e9 des HEC.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui charg\u00e9 de cours dans cette m\u00eame facult\u00e9, Benjamin Tur nuance: \u00abCe sont le plus souvent des donn\u00e9es r\u00e9colt\u00e9es aupr\u00e8s des subordonn\u00e9s sur leur ressenti; les performances des leaders ne sont donc pas analys\u00e9es en fonction de crit\u00e8res identiques et objectivables, mais cette part d\u2019insatisfaction est tout de m\u00eame parlante.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Les trois chercheurs partent du constat que, si les erreurs de s\u00e9lection expliquent sans doute une partie du ph\u00e9nom\u00e8ne, elles ne peuvent \u00e0 elles seules justifier une telle ampleur. Ils ont donc cherch\u00e9 \u00e0 identifier d\u2019autres m\u00e9canismes susceptibles d\u2019\u00e9clairer le probl\u00e8me. \u00abNous nous sommes assez vite demand\u00e9 s\u2019il n\u2019y avait pas un gain quelque part \u2013 \u00e7a ne fait aucun sens sinon qu\u2019un syst\u00e8me aussi d\u00e9faillant perdure\u00bb, explique Matthieu L\u00e9geret, aujourd\u2019hui chercheur FNS senior \u00e0 la Facult\u00e9 des HEC.<\/p>\n\n\n

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\"zehnderlegerettur
Christian Zehnder, Matthieu L\u00e9geret et Benjamin Tur.
Respectivement professeur, chercheur FNS senior et charg\u00e9 de cours \u00e0 la Facult\u00e9 des HEC de l\u2019Unil.
Photo Nicole Chuard \u00a9 Unil<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Le co\u00fbt d\u2019opportunit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les trois chercheurs ont ainsi explor\u00e9 une hypoth\u00e8se diff\u00e9rente: et si nommer le meilleur leader possible n\u2019\u00e9tait pas toujours la meilleure option? L\u2019id\u00e9e repose sur un concept simple mais fondamental: le co\u00fbt d\u2019opportunit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Ils se penchent donc sur la question des ressources, toujours limit\u00e9es dans une entreprise, qu\u2019il s\u2019agisse de main-d\u2019\u0153uvre comp\u00e9tente, de temps ou d\u2019argent. En introduisant ce concept dans l\u2019\u00e9quation, ils commencent \u00e0 entrevoir une explication: nommer une collaboratrice ou un collaborateur \u00e0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe implique que l\u2019entreprise perd la force de travail et les performances m\u00e9tiers de cette personne, forc\u00e9ment. Si elle est particuli\u00e8rement efficace, et en g\u00e9n\u00e9ral ce sont les bonnes employ\u00e9es et les bons employ\u00e9s qui sont promus, le groupe perd beaucoup en productivit\u00e9. \u00c0 l\u2019inverse, nommer une subordonn\u00e9e ou un subordonn\u00e9 l\u00e9g\u00e8rement moins comp\u00e9tent en leadership<\/em> permet, s\u2019il est moins productif que l\u2019autre candidate ou candidat, de pr\u00e9server le rendement collectif.<\/p>\n\n\n\n

\u00abUn exemple concret illustre cette conclusion: choisir le meilleur chirurgien comme Directeur g\u00e9n\u00e9ral de son h\u00f4pital est une mauvaise id\u00e9e, souligne Matthieu L\u00e9geret. Il n\u2019op\u00e9rera plus et c\u2019est une perte immense pour l\u2019\u00e9tablissement comme pour les patients.\u00bb Sans compter que rien ne prouve qu\u2019il sera un bon manager: les comp\u00e9tences pour exercer ces deux fonctions sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes.<\/p>\n\n\n\n

Choisir un leader moins comp\u00e9tent<\/strong> peut \u00eatre strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La vision \u00e9labor\u00e9e par les trois chercheurs a un certain nombre de limites, que les auteurs eux-m\u00eames soulignent, en pr\u00e9cisant bien que leur hypoth\u00e8se se d\u00e9fend dans certains contextes seulement.<\/p>\n\n\n\n

Premi\u00e8re caut\u00e8le: \u00abOn parle de nommer une collaboratrice ou un collaborateur un peu moins performant, mais il va de soi qu\u2019on exclut totalement les managers toxiques; promouvoir ce type de personnes, c\u2019est de toute fa\u00e7on un tr\u00e8s mauvais choix, il n\u2019existe aucun cas de figure o\u00f9 c\u2019est une bonne id\u00e9e\u00bb, rappelle Benjamin Tur. Seconde r\u00e9serve: ils ne soutiennent pas qu\u2019il faille pr\u00e9f\u00e9rer des leaders incomp\u00e9tents de mani\u00e8re inconditionnelle, \u00abmais qu\u2019il existe des contextes pr\u00e9cis o\u00f9 un leader moins comp\u00e9tent maximise la performance collective\u00bb, souligne Matthieu L\u00e9geret.<\/p>\n\n\n\n

Dans certaines situations ou certains secteurs d\u2019activit\u00e9, le r\u00f4le de leader est tr\u00e8s chronophage \u2013 la personne promue n\u2019aura plus du tout le temps, dans ses nouvelles fonctions, d\u2019exercer son m\u00e9tier de base. Dans ce type de contexte, promouvoir la meilleure collaboratrice ou le meilleur collaborateur va fortement impacter la productivit\u00e9 de l\u2019entreprise \u2013 et c\u2019est donc une mauvaise id\u00e9e. Dans d\u2019autres contextes, la cheffe ou le chef d\u2019\u00e9quipe assume quelques t\u00e2ches de planification ou de repr\u00e9sentation, et c\u2019est \u00e0 peu pr\u00e8s tout. \u00abDans ces circonstances, nommer la meilleure ou le meilleur \u00e0 la t\u00eate de l\u2019\u00e9quipe n\u2019a quasiment aucune incidence sur la performance globale du groupe, et ce peut \u00eatre un tr\u00e8s bon choix\u00bb, explique Matthieu L\u00e9geret.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le de leader peut dans d\u2019autres contextes \u00eatre d\u00e9terminant pour les r\u00e9sultats du groupe. Le CEO d\u2019une grande marque de produits laitiers n\u2019a pas besoin de savoir comment on fabrique un bon yaourt ou de la cr\u00e8me fra\u00eeche. Ce sont ses comp\u00e9tences strat\u00e9giques, op\u00e9rationnelles, de facilitateur et de coordinateur qui vont faire la diff\u00e9rence. Pour ce type de poste, il faut \u00e9videmment choisir les meilleurs leaders. Les trois scientifiques donnent aussi un exemple tir\u00e9 du monde universitaire. Une doyenne ou un doyen de facult\u00e9 a une grande influence sur l\u2019organisation; m\u00eame si la science y perd une bonne chercheuse ou un bon chercheur, mieux vaut privil\u00e9gier une personne aux fortes comp\u00e9tences en leadership. Les trois auteurs de l\u2019article pr\u00e9cisent aussi que si les comp\u00e9tences m\u00e9tiers entre les subordonn\u00e9s sont \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9quivalentes, alors autant choisir le meilleur leader.<\/p>\n\n\n\n

Pour r\u00e9sumer, quand les performances des subordonn\u00e9s pr\u00e9sentent de grands \u00e9carts, que les meilleurs leaders sont d\u2019excellents subordonn\u00e9s, ou quand l\u2019impact d\u00e9cisionnel du leader n\u2019est pas fondamental pour la marche des affaires, lorsque la fonction est chronophage et r\u00e9duit la contribution aux performances du groupe, il peut \u00eatre strat\u00e9gique de privil\u00e9gier un second choix et de renoncer au meilleur leader possible.<\/p>\n\n\n\n

Motiver les collaborateurs talentueux<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mais les collaboratrices et collaborateurs ne sont pas na\u00effs et ils voient bien quand ce n\u2019est pas la fine fleur qui est promue. Ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, certains coll\u00e8gues manifestement moins bons sont promus et deviennent leurs sup\u00e9rieurs. Cela ne risque-t-il pas de frustrer les talents qui m\u00e9riteraient d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des postes \u00e0 responsabilit\u00e9 mais \u00e0 qui on ne les offre jamais, car les perdre comme subordonn\u00e9s co\u00fbterait trop cher \u00e0 l\u2019entreprise? Oui, r\u00e9pondent les trois chercheurs.<\/p>\n\n\n\n

Mais il existe des moyens de rendre ces choix parfaitement acceptables. \u00abLes syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration et de reconnaissance doivent \u00eatre adapt\u00e9s, explique Benjamin Tur. Il peut \u00eatre coh\u00e9rent que d\u2019excellents subordonn\u00e9s gagnent plus que leur leader. Cela peut se faire via des bonus ou des actions pour r\u00e9compenser leurs performances.\u00bb Le sp\u00e9cialiste donne l\u2019exemple du secteur de la vente: les vendeurs peuvent toucher des commissions qui, s\u2019ils sont excellents, leur permettent de gagner plus que leur chef. Dans les banques, des titres \u00abhonorifiques\u00bb sans responsabilit\u00e9 manag\u00e9riale (vice-pr\u00e9sident, pr\u00e9sident) mais avec un revenu int\u00e9ressant sont un moyen de r\u00e9compenser les meilleurs professionnels et d\u2019\u00e9viter de potentielles frustrations qui pourraient les pousser \u00e0 passer \u00e0 la concurrence.<\/p>\n\n\n\n

Promouvoir la meilleure ou le meilleur collaborateur n\u2019est pas toujours optimal, concluent les chercheurs: \u00abLa pr\u00e9sence de leaders per\u00e7us comme moyennement comp\u00e9tents n\u2019est pas forc\u00e9ment le signe d\u2019un mauvais syst\u00e8me de s\u00e9lection ou d’une organisation d\u00e9faillante, souligne Matthieu L\u00e9geret. Nous avons pu montrer que dans certains contextes organisationnels, promouvoir une collaboratrice ou un collaborateur moins talentueux peut maximiser la performance collective.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne peut r\u00e9sulter d\u2019un choix rationnel, li\u00e9 \u00e0 la fa\u00e7on dont les entreprises doivent g\u00e9rer des ressources limit\u00e9es, et pas d\u2019une erreur de casting. Mais pour que cela fonctionne, il faut d\u2019office \u00e9carter les leaders toxiques. Et mettre en place des syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration et de reconnaissance adapt\u00e9s, afin que les subordonn\u00e9s, surtout les plus performants, restent motiv\u00e9s \u2013 sans quoi c\u2019est la concurrence qui s\u2019en frottera les mains\u2026 et l\u2019organisation aura tout perdu: elle aura un leader m\u00e9diocre et ses meilleurs \u00e9l\u00e9ments auront d\u00e9missionn\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

How good can bad leaders be? The opportunity costs of leader selection<\/em>. Matthieu L\u00e9geret, Christian Zehnder & Benjamin Tur. The Leadership Quarterly<\/em>, Volume 36, Issue 2, March 2025. doi.org\/10.1016\/j.leaqua.2024.101856<\/a><\/p>\n\n\n\n

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