{"id":15127,"date":"2025-10-06T08:23:00","date_gmt":"2025-10-06T06:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=15127"},"modified":"2025-09-16T16:09:55","modified_gmt":"2025-09-16T14:09:55","slug":"les-neuf-armes-de-la-force-obscure","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/les-neuf-armes-de-la-force-obscure\/","title":{"rendered":"Les neuf armes de la force obscure"},"content":{"rendered":"\n

Guido Palazzo et Ulrich Hoffrage ont constat\u00e9 que dans les scandales qui explosent apr\u00e8s des fraudes massives ou d\u2019autres actions non \u00e9thiques men\u00e9es \u00e0 large \u00e9chelle, neuf \u00e9l\u00e9ments se combinent toujours \u00e0 des degr\u00e9s divers. Voici la liste de ce qu\u2019il ne faut surtout pas avoir dans sa compagnie si on veut \u00e9viter le d\u00e9sastre.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"entreprises
Manifestation devant le si\u00e8ge de Boeing \u00e0 Arlington (USA), suite au crash d\u2019un 737 Max en Ethiopie le 10 mars 2019.\n\u00a9 Olivier Douliery \/ AFP \/ Keystone<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Une id\u00e9ologie rigide<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Il s\u2019agit d\u2019un syst\u00e8me de croyances partag\u00e9 qui restreint le champ des d\u00e9cideurs au profit d\u2019une seule vision. Ainsi Uber ne se con\u00e7oit pas comme une entreprise de transport, mais comme une plateforme technologique. Ce positionnement l\u2019autorise \u00e0 contourner les r\u00e9glementations du travail, les lois sur les taxis et les obligations sociales \u2013 l\u2019entreprise n\u2019emploie pas des conducteurs, elle met en relation une demande et une offre. Pourquoi les droits sociaux seraient-ils son probl\u00e8me?<\/p>\n\n\n\n

Un leadership toxique<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cela peut cr\u00e9er un climat de peur lorsque des dirigeants abusent de leur pouvoir. C\u2019est ce qui est arriv\u00e9 chez France T\u00e9l\u00e9com au moment de sa privatisation. Didier Lombard, PDG \u00e0 l\u2019\u00e9poque, d\u00e9clare ainsi publiquement vouloir faire partir les salari\u00e9s \u00abpar la porte ou par la fen\u00eatre\u00bb, une formule r\u00e9v\u00e9latrice du climat impos\u00e9, qui va d\u00e9boucher sur un harc\u00e8lement moral \u00e0 large \u00e9chelle dans l\u2019entreprise. Entre 2008 et 2011, 73 salari\u00e9s craquent \u00e0 cause de ce management l\u00e9gitim\u00e9 par la direction et se suicident.<\/p>\n\n\n\n

Un langage technocratique, qui rationalise la tricherie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019exemple du Dieselgate<\/em> chez VW, le logiciel truqueur qui permet de r\u00e9ussir les tests antipollution n\u2019est pas qualifi\u00e9 de \u00abfraude\u00bb, mais pr\u00e9sent\u00e9 comme une \u00absolution d\u2019optimisation\u00bb. Ce type de d\u00e9nomination att\u00e9nue la port\u00e9e morale de l\u2019acte. Idem chez Uber, o\u00f9 le vocabulaire pr\u00e9sente le contournement des lois comme une prouesse strat\u00e9gique. Des outils utilis\u00e9s pour bloquer les contr\u00f4les des autorit\u00e9s locales sont ainsi d\u00e9crits comme de simples \u00abtechnologies de filtrage\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Des objectifs irr\u00e9alistes<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Comme on l\u2019a vu avec Volkswagen, pour r\u00e9pondre aux ambitions du groupe (devenir leader mondial tout en respectant des normes antipollution strictes), les \u00e9quipes sont pouss\u00e9es \u00e0 obtenir des performances technologiques impossibles \u00e0 atteindre sans transgression. Pareil avec les chiffres demand\u00e9s au personnel de Wells Fargo; quand ce n\u2019est pas possible de les atteindre, on invente, on triche, on ment.<\/p>\n\n\n\n

Des incitations destructrices<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Exemple chez France T\u00e9l\u00e9com: en ad\u00e9quation avec le leadership toxique \u00e9voqu\u00e9 ci-dessus, les cadres sont \u00e9valu\u00e9s sur leur capacit\u00e9 \u00e0 faire partir leurs collaborateurs. Plus vous en faites craquer, mieux vous \u00eates not\u00e9 et valoris\u00e9 au sein de l\u2019entreprise. Donner des bonus pour des actions qu\u2019il faudrait recadrer ou sanctionner, c\u2019est instaurer un syst\u00e8me d\u2019incitations destructrices.<\/p>\n\n\n\n

Des r\u00e8gles ambigu\u00ebs <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les employ\u00e9s de Wells Fargo devaient atteindre des objectifs commerciaux tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s, comme on l\u2019a vu \u2013 cette consigne \u00e9tait accompagn\u00e9e du commentaire \u00abmais sans forcer les clients\u00bb. Or les objectifs \u00e9taient inatteignables sans recourir \u00e0 des m\u00e9thodes abusives, et la r\u00e8gle \u00e9dict\u00e9e laisse place \u00e0 l’interpr\u00e9tation: qu\u2019est-ce que \u00abforcer\u00bb? L\u2019ambigu\u00eft\u00e9 prot\u00e8ge l\u2019entreprise: si les pratiques d\u00e9rapent, elle peut dire \u00abce n\u2019est pas ce qu\u2019on a demand\u00e9\u00bb. Cons\u00e9quence: des employ\u00e9s ont ouvert des comptes \u00e0 l\u2019insu des clients\u2026 tout en ayant l\u2019impression de respecter (plus ou moins) les consignes.<\/p>\n\n\n\n

Un sentiment d\u2019injustice<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Peut pousser des personnes \u00e0 adopter des pratiques ill\u00e9gales tout en se persuadant qu\u2019elles r\u00e9tablissent l\u2019\u00e9quit\u00e9. Voir exemples du dopage dans le cyclisme ou du Dieselgate<\/em> dans l\u2019interview.<\/a><\/p>\n\n\n\n

La pression du groupe et la loyaut\u00e9 institutionnelle<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Exemple avec VW, o\u00f9 le sentiment d\u2019appartenance est tr\u00e8s fort, la fiert\u00e9 d\u2019ing\u00e9nieur allemand aussi \u2013 cette philosophie d\u2019entreprise repose sur des d\u00e9cennies de culture de l\u2019excellence. Reconna\u00eetre un \u00e9chec technique est per\u00e7u comme une trahison \u2013 on se tait donc et on fait semblant.<\/p>\n\n\n\n

Une pente glissante<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Enfin, dans toutes ces entreprises, les personnes le plus souvent ne se rendent pas compte qu\u2019elles s\u2019\u00e9loignent progressivement du bon chemin \u2013 elles commencent par un petit \u00e9cart, se disant que ce n\u2019est pas encore vraiment une transgression, mais ensuite ne peuvent plus reculer et continuent sur cette pente glissante, encore et encore\u2026<\/p>\n\n\n\n

Article principal: Comment des entreprises (et leurs collaborateurs) partent en vrille<\/a><\/p>\n\n\n

\n
\"livre
The dark pattern. The Hidden Dynamics of Corporate Scandals. Par Guido Palazzo et Ulrich Hoffrage. New York : Basic Venture (2025), 336 p. (en anglais).<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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