{"id":14687,"date":"2025-02-19T08:19:00","date_gmt":"2025-02-19T06:19:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=14687"},"modified":"2025-02-05T15:35:22","modified_gmt":"2025-02-05T13:35:22","slug":"devenez-un-cameleon-pour-mieux-mener-votre-equipe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/devenez-un-cameleon-pour-mieux-mener-votre-equipe\/","title":{"rendered":"Devenez un cam\u00e9l\u00e9on pour mieux mener votre \u00e9quipe"},"content":{"rendered":"\n
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\u00a9 Freder \/ iStock<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Et si ajuster son comportement au gr\u00e9 des interactions avec ses collaboratrices et collaborateurs, pour l\u2019adapter \u00e0 la personnalit\u00e9 et aux besoins de chacun, \u00e9tait d\u00e9cisif pour devenir une meilleure cheffe ou un meilleur chef? Dans sa th\u00e8se de doctorat \u00e0 la Facult\u00e9 des Hautes \u00e9tudes commerciales, Tristan Palese a explor\u00e9 cette hypoth\u00e8se et conclu que cette adaptabilit\u00e9 est un atout pour les cadres, sans forc\u00e9ment \u00eatre per\u00e7ue comme un signe d\u2019incoh\u00e9rence ou d\u2019incomp\u00e9tence.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si Tristan Palese a eu envie de se plonger sur la question du comportement d\u2019un chef \u00e0 l\u2019\u00e9gard de ses subordonn\u00e9s, c\u2019est parce que sa formation initiale de psychologue du travail et son int\u00e9r\u00eat pour les relations interpersonnelles au bureau l\u2019y ont naturellement amen\u00e9. Son m\u00e9moire de master<\/em>, il l\u2019a consacr\u00e9 aux liens entre pouvoir et sensibilit\u00e9 interpersonnelle, cette facult\u00e9 qui nous permet de comprendre notamment les \u00e9motions et \u00e9tats d\u2019\u00e2me des autres. De percevoir par exemple que ce collaborateur est anxieux parce qu\u2019on lui confie trop de responsabilit\u00e9s et qu\u2019il a le sentiment qu\u2019il ne va pas y arriver tout seul. Ou que cette collaboratrice n\u2019en peut plus qu\u2019on contr\u00f4le son travail \u00e0 chaque phase. \u00abDans ma th\u00e8se, j\u2019ai eu envie d\u2019approfondir l\u2019\u00e9tape suivante, explique Tristan Palese. Une fois que le manager a identifi\u00e9 les \u00e9motions de ses collaboratrices ou collaborateurs, qu\u2019est-ce qui se passe? Que se passe-t-il lorsqu\u2019il adapte son style de leadership pour r\u00e9pondre aux besoins, aux attentes et aux \u00e9motions qu\u2019il a per\u00e7us chez son employ\u00e9?\u00bb En bref, lorsqu\u2019il joue les cam\u00e9l\u00e9ons en s\u2019adaptant \u00e0 chaque coll\u00e8gue comme le saurien s\u2019adapte \u00e0 la couleur de son environnement.<\/p>\n\n\n\n

Parmi les questions abord\u00e9es, celle de l\u2019impact de cette variabilit\u00e9 du comportement sur les qualit\u00e9s que l\u2019on pr\u00eate \u00e0 un chef. Si ce dernier laisse plus d\u2019autonomie \u00e0 un collaborateur alors qu\u2019il adopte au contraire un style plus encadrant avec un autre coll\u00e8gue, cette variabilit\u00e9 sera-t-elle per\u00e7ue positivement ou n\u00e9gativement? \u00c9tant donn\u00e9 que chacun aime se sentir \u00e9cout\u00e9, compris et consid\u00e9r\u00e9 au travail, adapter son comportement pourrait \u00eatre per\u00e7u positivement pour autant que cela corresponde \u00e0 un r\u00e9el besoin chez les personnes concern\u00e9es. Mais cette attitude changeante risque d\u2019\u00eatre ressentie comme incoh\u00e9rente, voire injuste par son \u00e9quipe parce que le manager semble offrir des privil\u00e8ges \u00e0 l\u2019un, chouchouter l\u2019autre et \u00eatre tr\u00e8s directif avec un troisi\u00e8me. Il pourrait au final \u00eatre jug\u00e9 comme incomp\u00e9tent. Il est possible de r\u00e9soudre ce dilemme, de s\u2019adapter sans avoir l\u2019air totalement incoh\u00e9rent. C\u2019est l\u2019une des r\u00e9ponses apport\u00e9es par Tristan Palese dans sa th\u00e8se.<\/p>\n\n\n\n

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Tristan Palese. Docteur en Sciences \u00e9conomiques, mention Management (Facult\u00e9 des Hautes \u00e9tudes commerciales).\nPhoto Nicole Chuard \u00a9 UNIL<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

1 acteur et 1000 \u00e9tudiantes et \u00e9tudiants<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Avant d\u2019en arriver \u00e0 cette conclusion, il a fallu tester et mesurer la perception d\u2019un manager qui passe d\u2019un style de leadership directif \u00e0 un style plus participatif ou d\u00e9l\u00e9gatif. Pour ce faire, Tristan Palese a requis les services d\u2019un acteur (pour jouer le r\u00f4le du manager) et recrut\u00e9 des centaines de participants \u2013 des \u00e9tudiantes et \u00e9tudiants de l\u2019UNIL en l\u2019occurrence.<\/p>\n\n\n\n

Mission pour le premier: incarner deux styles de management diff\u00e9rents autour d\u2019une m\u00eame probl\u00e9matique, en jouant des sc\u00e9narii pr\u00e9\u00e9tablis. Dans l\u2019une des vid\u00e9os tourn\u00e9es, l\u2019acteur est un leader faisant preuve d\u2019adaptabilit\u00e9 pour r\u00e9pondre aux besoins de son collaborateur, dans l\u2019autre pas du tout \u2013 il reste fid\u00e8le au m\u00eame comportement, quel que soit son interlocuteur. Il change aussi dans d\u2019autres films son attitude, sans que cela ne soit justifi\u00e9 par les pr\u00e9f\u00e9rences de ses subordonn\u00e9s. Mission des participants: \u00e9valuer ces diff\u00e9rentes sc\u00e8nes via un questionnaire. Il s\u2019agissait, pour r\u00e9sumer, de r\u00e9pondre sur deux points: quelle serait votre satisfaction \u00e0 avoir cette personne comme chef? Comment \u00e9valuez-vous ses comp\u00e9tences de manager?<\/p>\n\n\n\n

Intuitivement, on se dit que tout le monde a envie d\u2019avoir un responsable qui r\u00e9pond \u00e0 nos attentes, mais que personne ne veut vivre au bureau des in\u00e9galit\u00e9s de traitement, potentiellement \u00e0 l\u2019origine de favoritisme et autres injustices \u2013 d\u2019o\u00f9 le dilemme \u00e9voqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n\n\n\n

Dans les faits, l\u2019analyse des r\u00e9sultats a d\u00e9montr\u00e9 que, en effet, \u00abla capacit\u00e9 \u00e0 comprendre les besoins individualis\u00e9s, et \u00e0 changer son comportement pour s\u2019y adapter, est tr\u00e8s largement per\u00e7ue positivement\u00bb, observe Tristan Palese. Ce point est d\u2019ailleurs confirm\u00e9 par la litt\u00e9rature scientifique sur le sujet: \u00abLe leadership transformationnel est valid\u00e9 comme \u00e9tant un bon leadership. Or, le fait de d\u00e9montrer de la consid\u00e9ration individualis\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9gard des membres de son \u00e9quipe \u2013 en comprenant les besoins de chacun et en y r\u00e9pondant \u2013 est l\u2019une des caract\u00e9ristiques de ce style de leadership.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Mais comment s\u2019assurer que ces changements de comportement ne sont pas per\u00e7us comme incoh\u00e9rents, et donc n\u00e9gativement, par autrui? Pour \u00eatre per\u00e7u positivement, le manager doit varier son attitude, mais cette variation doit toujours r\u00e9pondre aux attentes du collaborateur et \u00eatre comprise par le reste de l\u2019\u00e9quipe. \u00abLa transparence est le point essentiel, souligne Tristan Palese. Il est indispensable d\u2019instaurer un climat de travail bas\u00e9 sur la transparence relationnelle, ce qui implique que les employ\u00e9s doivent conna\u00eetre et comprendre les raisons du changement de comportement. Si les changements apparaissent comme al\u00e9atoires, les subordonn\u00e9s risquent de douter des intentions et des comp\u00e9tences de leur manager.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

On mise sur la transparence relationnelle<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Certes, mais comment agir concr\u00e8tement pour que ce soit compris? On imagine mal un leader faire le tour des bureaux et l\u00e9gitimer son attitude chaque fois qu\u2019il croise un collaborateur, expliquant qu\u2019il renonce \u00e0 contr\u00f4ler le travail de Simone parce qu\u2019elle ma\u00eetrise son sujet, ou qu\u2019il termine celui d\u2019Anne car c\u2019est la premi\u00e8re fois qu\u2019elle accomplit cette t\u00e2che depuis son engagement. \u00abCe serait absurde en effet, confirme Tristan Palese. Un manager n\u2019a pas besoin d\u2019expliciter ce qu\u2019il fait avec des phrases du type \u201cX pr\u00e9f\u00e8re ceci ou cela alors je le traite comme \u00e7a\u201d. C\u2019est plus une question de transparence relationnelle. Dans l\u2019\u00e9quipe au sein de laquelle je travaille par exemple, on a une bonne connaissance de soi et des autres, on sait qu\u2019on a chacun besoin d\u2019un accompagnement potentiellement diff\u00e9rent et \u00e7a se passe tr\u00e8s bien. La connaissance mutuelle, savoir qui fonctionne comment, est l\u2019un des points forts d\u2019une bonne \u00e9quipe \u2013 c\u2019est quelque chose \u00e0 quoi il faut pr\u00eater attention.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Reste que les employ\u00e9s ne sont pas forc\u00e9ment toujours lucides sur leur mode de fonctionnement \u2013 Pierre peut se vouloir, donc se croire, \u00e0 tort, tr\u00e8s autonome et avoir le sentiment d\u2019\u00eatre victime d\u2019une in\u00e9galit\u00e9 parce qu\u2019Isabelle a plus d\u2019autonomie dans les responsabilit\u00e9s confi\u00e9es par sa hi\u00e9rarchie. Quid de l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement dans ce type de cas, quand tout le monde ne reconna\u00eet pas la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une adaptation du comportement du manager? \u00abIl y a aussi chez un bon manager la capacit\u00e9 \u00e0 donner un feedback ad\u00e9quat, qui en principe doit amener la personne \u00e0 d\u00e9velopper cette lucidit\u00e9, remarque Tristan Palese. Et \u00e0 cr\u00e9er un climat de confiance qui permet \u00e0 tous de comprendre que non, il n\u2019est pas question d\u2019avoir des chouchous ou des b\u00eates noires, mais d\u2019identifier les besoins individuels de chacun et d\u2019y r\u00e9pondre afin d\u2019accompagner au mieux l\u2019\u00e9quipe vers l\u2019atteinte de ses objectifs.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

\u00c9galit\u00e9 ou \u00e9quit\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Histoire de mieux comprendre les enjeux, Tristan Palese propose un autre exemple. Celui de Louis, un chef au style tr\u00e8s participatif, qui traite tous les membres de son \u00e9quipe de la m\u00eame fa\u00e7on, alors que sa derni\u00e8re recrue, Alain, aurait besoin de plus d\u2019accompagnement pour prendre en main ses nouvelles activit\u00e9s \u2013 Alain pourrait percevoir n\u00e9gativement l\u2019attitude de son chef, alors qu\u2019elle est pourtant tr\u00e8s \u00e9galitaire.<\/p>\n\n\n\n

Pour sortir de la dualit\u00e9 un peu st\u00e9rile entre \u00abs\u2019adapter aux besoins de chacun\u00bb et \u00abne pas cr\u00e9er d\u2019in\u00e9galit\u00e9s de traitement\u00bb, Tristan Palese pr\u00e9f\u00e8re s\u2019int\u00e9resser \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9, plus int\u00e9ressante dans ce contexte que l\u2019\u00e9galit\u00e9. \u00abIl est clair que l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement est tr\u00e8s importante, notamment pour pr\u00e9server la motivation et la satisfaction au travail, pr\u00e9cise-t-il en pr\u00e9ambule. Mais l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement, ce n\u2019est pas toujours synonyme d\u2019\u00e9quit\u00e9\u00bb. L\u2019\u00e9quit\u00e9, c\u2019est donner \u00e0 chacun ce dont il a besoin \u2013 pour reprendre l\u2019exemple du stagiaire Alain, il lui faut de l\u2019aide, des explications sur les processus \u00e0 suivre, sur les habitudes de l\u2019entreprise. S\u2019il est trait\u00e9 comme sa voisine qui a vingt ans d\u2019exp\u00e9rience au m\u00eame poste, cela risque de le mettre en difficult\u00e9. L\u2019\u00e9quit\u00e9 est donc une notion tr\u00e8s importante aussi, \u00e0 laquelle les collaborateurs sont sensibles. \u00abTraiter les personnes diff\u00e9remment, ce n\u2019est pas forc\u00e9ment \u00eatre dans l\u2019in\u00e9galit\u00e9 ou l\u2019injustice, et \u00e7a les gens le per\u00e7oivent, poursuit Tristan Palese. Mais attention, il y a des domaines dans lesquels l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement reste primordiale, par exemple sur les questions salariales ou de genre.\u00bb <\/p>\n\n\n\n

Si vous voulez \u00eatre un tout bon manager, il faut donc \u00eatre un cam\u00e9l\u00e9on\u2026 transparent, et \u00eatre attentif \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 et \u00e0 l\u2019\u00e9galit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Three essays on behavioral adaptability in the leadership context. <\/em>Par Tristan Palese. 2020. Disponible en t\u00e9l\u00e9chargement sur serval.unil.ch<\/a>, sous le titre ou le nom de l\u2019auteur.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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