{"id":10046,"date":"2019-09-26T08:18:18","date_gmt":"2019-09-26T06:18:18","guid":{"rendered":"http:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/?p=10046"},"modified":"2019-11-14T11:28:16","modified_gmt":"2019-11-14T09:28:16","slug":"bonne-nouvelle-les-reunions-peuvent-etre-utiles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wp.unil.ch\/allezsavoir\/bonne-nouvelle-les-reunions-peuvent-etre-utiles\/","title":{"rendered":"Bonne nouvelle, les r\u00e9unions peuvent \u00eatre utiles"},"content":{"rendered":"

Les s\u00e9ances sont souvent per\u00e7ues comme des fl\u00e9aux dans les organisations. Mais il est possible de les rendre plus efficaces. La professeure St\u00e9phanie Missonier propose quelques solutions, gr\u00e2ce \u00e0 la recherche et \u00e0 des outils simples d\u2019utilisation.<\/em><\/p>\n

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Illustration de Jehan Khodl<\/figcaption><\/figure>\n

Comment survivre \u00e0 une r\u00e9union interminable, o\u00f9 l\u2019on ne se sent pas \u00e0 sa place? Certains dessinent des \u00eeles d\u00e9sertes, des bonshommes ou des petits carr\u00e9s sur un bloc quadrill\u00e9, d\u2019autres r\u00e9pondent \u00e0 leur courrier \u00e9lectronique ou font semblant de suivre tout en r\u00eavant au prochain week-end.<\/p>\n

Directrice du D\u00e9partement des syst\u00e8mes d’information<\/a> \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales, St\u00e9phanie Missonier s\u2019int\u00e9resse depuis longtemps aux s\u00e9ances, un sujet assez peu glamour. \u00abNous pensons avec raison que les meetings tuent les organisations. Pourtant, sans eux, rien ne se fait non plus\u00bb, explique la professeure. Lors de sa th\u00e8se, soutenue en 2008, la chercheuse a examin\u00e9 les raisons pour lesquelles certains grands projets informatiques \u00e9chouaient. \u00abCes ratages poss\u00e9daient un point commun: la mani\u00e8re dont les collaborateurs travaillaient ensemble et le type d\u2019interaction qu\u2019ils avaient d\u00e9velopp\u00e9.\u00bb Son constat? Le c\u0153ur de la gestion de projets se joue dans les s\u00e9ances, durant lesquelles se construit un \u00e9l\u00e9ment indispensable \u00e0 la r\u00e9ussite, le \u00absocle commun\u00bb ou common ground<\/em> en version anglaise.<\/p>\n

Dans un article paru en 2014, St\u00e9phanie Missonier et ses co-auteurs Stefano Mastrogiacomo et Riccardo Bonazzi d\u00e9taillent cette notion. Il s\u2019agit de l\u2019ensemble des connaissances, des croyances et des suppositions que des coll\u00e8gues croient partager. Loin d\u2019\u00eatre triviale, cette d\u00e9finition implique que chacun des participants \u00e0 un projet puisse donner une r\u00e9ponse \u00e0 \u00abEst-ce que je sais ce que les autres savent? Est-ce que les autres savent ce que je sais?\u00bb Comme le r\u00e9sume la professeure, \u00able common ground<\/em> constitue l\u2019ADN de la gestion de projet\u00bb, une discipline qu\u2019elle enseigne \u00e0 ses \u00e9tudiants de bachelor et de master.<\/p>\n

Petit \u00e0 petit, le malentendu fait son nid<\/strong><\/p>\n

Dans les entreprises ou les administrations, les projets ne se d\u00e9roulent pas toujours paisiblement. Le moins observateur d\u2019entre nous a d\u00e9j\u00e0 constat\u00e9 des \u00absurprises de coordination\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019un de ces moments \u00e9tranges o\u00f9 des coll\u00e8gues se rendent compte qu\u2019ils poss\u00e8dent des lectures diff\u00e9rentes d\u2019un m\u00eame sujet, ce qui entra\u00eene des retards et des tensions dans les \u00e9quipes. Or, ces \u00e9v\u00e9nements n\u2019arrivent pas d\u2019un coup. Comme dans le cas des s\u00e9ismes, ils r\u00e9sultent de glissements souterrains pass\u00e9s inaper\u00e7us. En l\u2019occurrence, il s\u2019agit de \u00abruptures du socle commun\u00bb.<\/p>\n

Cela arrive par exemple quand chacun fait des pr\u00e9suppositions sans s\u2019en rendre compte. St\u00e9phanie Missonier prend l\u2019exemple tout b\u00eate d\u2019un couple dans lequel chacun imagine que l\u2019autre va faire les courses en sortant du travail. Dans ce cas, \u00abchaque partenaire pense savoir ce que l\u2019autre sait\u00bb, explique la chercheuse. Cette rupture du socle commun engendre, le soir venu, une surprise de coordination. Et, probablement, une mini-dispute suivie d\u2019une sortie au restaurant.<\/p>\n

\u00abLes s\u00e9ances existent justement pour mettre au jour les ruptures du socle commun, indique St\u00e9phanie Missonier. M\u00eame quand on pense que tout le monde est bien inform\u00e9 de l\u2019\u00e9tat d\u2019un projet, il est utile de verbaliser clairement.\u00bb<\/p>\n

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St\u00e9phanie Missonier. Professeure, directrice du D\u00e9partement des syst\u00e8mes d’information (Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales).
Nicole Chuard \u00a9 UNIL<\/figcaption><\/figure>\n

Une carte pour ne pas se perdre<\/strong><\/p>\n

Afin d\u2019aider les responsables de projets \u00e0 anticiper ces accidents, un tableau visuel a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9: la Team Alignment Map<\/em> (voir l\u2019illustration ci-dessous). Fruit d\u2019allers-retours entre la recherche et de nombreux tests dans des organisations priv\u00e9es et publiques, cet outil s\u2019appuie sur les recherches du psycholinguiste Herbert Clark, de l\u2019Universit\u00e9 de Stanford.<\/p>\n

Ce dernier s\u2019est int\u00e9ress\u00e9 en d\u00e9tail aux conversations entre humains. Imaginez que vous souhaitiez aller au cin\u00e9ma jeudi prochain avec une connaissance. Pour que cette soir\u00e9e se passe bien, un certain nombre de pr\u00e9requis communs s\u2019av\u00e8rent n\u00e9cessaires: avoir identifi\u00e9 que l\u2019on souhaite tous les deux voir le m\u00eame film, avoir la possibilit\u00e9 de s\u2019y rendre (la capacit\u00e9), vouloir y aller et avoir suffisamment confiance en l\u2019autre pour \u00eatre s\u00fbr de s\u2019y retrouver. Les quatre termes en italique qui pr\u00e9c\u00e9dent ont \u00e9t\u00e9 malax\u00e9s par les chercheurs pour devenir les quatre colonnes (ou variables) de la Team Alignment Map<\/em>.<\/p>\n

Dans son bureau, au rez-de-chauss\u00e9e du b\u00e2timent Internef, St\u00e9phanie Missonier poss\u00e8de une version g\u00e9ante et murale de cet outil visuel, construit de mani\u00e8re it\u00e9rative \u00e0 la suite d\u2019exp\u00e9riences men\u00e9es dans plusieurs organisations (lire l\u2019encadr\u00e9 ci-dessous). L\u2019outil s\u2019utilise avec des posts-it que chacun est invit\u00e9 \u00e0 remplir et \u00e0 coller sur la carte, en s\u00e9ance, sous la houlette du responsable de projet.<\/p>\n

La premi\u00e8re colonne contient les Objectifs communs. Chaque participant, en ses propres termes, indique sa propre identification et compr\u00e9hension du ou des objectifs que l\u2019\u00e9quipe est cens\u00e9e atteindre pour un projet ou une mission pr\u00e9d\u00e9finie. La deuxi\u00e8me colonne affiche les Engagements, c\u2019est-\u00e0-dire ce que chacun des collaborateurs s\u2019engage \u00e0 accomplir en lien avec les objectifs. La troisi\u00e8me colonne contient les Ressources communes. Cette notion permet \u00e0 chaque participant de r\u00e9fl\u00e9chir et d\u2019identifier leurs possibles ressources manquantes pour accomplir les objectifs affich\u00e9s. Cela peut \u00eatre: le manque de temps disponible, les comp\u00e9tences que l\u2019on peut mobiliser (ou pas), le budget, l\u2019acc\u00e8s aux services n\u00e9cessaires, etc. Enfin, la derni\u00e8re partie met au jour les Risques pour le projet. \u00abLes collaborateurs r\u00e9pondent ici \u00e0 la question suivante: qu\u2019est-ce qui pourrait mettre le projet en danger? Qu\u2019est-ce qui pourrait entraver l\u2019atteinte des objectifs?\u00bb, explique St\u00e9phanie Missonier. Cela peut \u00eatre un concurrent qui travaille sur un produit similaire, l\u2019absence de soutien de la hi\u00e9rarchie, d\u2019autres t\u00e2ches urgentes qui interf\u00e8rent, etc.<\/p>\n

Le mouvement qui consiste \u00e0 remplir collectivement la Team Alignment Map<\/em>, de gauche \u00e0 droite, a \u00e9t\u00e9 baptis\u00e9e Forward pass<\/em> par les chercheurs. Comme les ennuis se situent plut\u00f4t dans les colonnes Ressources et Risques, le but consiste alors \u00e0 enlever progressivement les post-it qui s\u2019y trouvent, de droite \u00e0 gauche.<\/p>\n

Le tabou des risques<\/strong><\/p>\n

Voil\u00e0 pour la th\u00e9orie. En pratique, \u00ables consultants qui forment les organisations \u00e0 l\u2019utilisation de notre outil en Suisse nous rapportent que la colonne Risques cause quelques difficult\u00e9s, note St\u00e9phanie Missonier. En effet, culturellement, nous ne sommes pas habitu\u00e9s \u00e0 \u00e9taler ce qui peut faire capoter un projet au grand jour.\u00bb Pourtant, cette analyse pr\u00e9-mortem est n\u00e9cessaire, et permet le plus t\u00f4t possible de ne pas lancer le projet ou de compl\u00e8tement le reconfigurer si les dangers sont trop grands! \u00abSouvent, cette \u00e9tape pr\u00e9alable est n\u00e9glig\u00e9e. Les collaborateurs se mettent au travail et c\u2019est ensuite que les probl\u00e8mes surgissent\u00bb, ajoute la professeure. Or, et c\u2019est le paradoxe de la gestion de projet, plus ce dernier avance, moins la marge de man\u0153uvre est grande.<\/p>\n

Tout comme les autres concepteurs de la Team Alignment Map<\/em>, St\u00e9phanie Missonier n\u2019est pas psychologue. Toutefois, l\u2019impl\u00e9mentation de leur cr\u00e9ation dans les organisations touche rapidement \u00e0 la culture d\u2019entreprise et au type de management. \u00ab?Notre outil ne peut \u00e9videmment pas tout faire. Dans certains environnements dits \u201ctoxiques\u201d, le simple fait de rendre les choses explicites et visuelles n\u2019est pas possible. Si les collaborateurs n\u2019osent pas dire, en s\u00e9ance, qu\u2019ils manquent de ressources, d\u2019autonomie ou de comp\u00e9tences, c\u2019est g\u00eanant.\u00bb<\/p>\n

Pour que la situation se d\u00e9bloque, une notion nouvelle entre en jeu: la s\u00e9curit\u00e9 psychologique (ou psychological safety<\/em> en V.O.). Elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e par Amy Edmondson, une professeure \u00e0 la Harvard Business School qui a \u00e9tudi\u00e9 les diff\u00e9rences qui existent entre les \u00e9quipes qui fonctionnent… et les autres, dans de grandes entreprises. Cette confiance existe dans \u00abun groupe dans lequel les participants peuvent s\u2019exprimer sans peur et poser les probl\u00e8mes sur la table, devant les cadres\u00bb, r\u00e9sume St\u00e9phanie Missonier. Lorsqu\u2019elle est absente, les collaborateurs font semblant d\u2019avoir les connaissances n\u00e9cessaires pour ne pas se mettre en difficult\u00e9, ce qui cr\u00e9e in\u00e9vitablement des surprises de coordination. \u00abBien s\u00fbr, certains projets r\u00e9ussissent en l\u2019absence de psychological safety, mais c\u2019est au d\u00e9triment de l\u2019\u00e9quipe et souvent du chef de projet, qui y a laiss\u00e9 ses nerfs.\u00bb<\/p>\n

Si simple, et pourtant…<\/strong><\/p>\n

En discutant avec St\u00e9phanie Missonier, on est rapidement convaincu que la Team Alignment Map<\/em> rend les r\u00e9unions efficaces et utiles. Aujourd\u2019hui, cet outil est utilis\u00e9 dans de nombreuses organisations en Suisse.
\nMalgr\u00e9 son apparente innocence, il implique un changement culturel dans le management, qui doit sortir d\u2019une attitude de contr\u00f4le et laisser les collaborateurs exprimer ouvertement les risques ou les manques de ressources, mais \u00e9galement les aspects plus positifs, sous les n\u00e9ons des salles de r\u00e9union. Son utilisation donne des indices sur l\u2019ambiance qui r\u00e8gne dans les bureaux, ce qui n\u2019est pas toujours plaisant. Mais in fine, la disparition des s\u00e9ances inutiles, qui minent \u00e0 coup s\u00fbr les collaborateurs, m\u00e9rite bien une remise en question.<\/p>\n

\u00c0 lire:<\/h3>\n

1. A Design Theory for Visual Inquiry Tools. Par Hazbi Avdiji, Dina Elikan, St\u00e9phanie Missonier et Yves Pigneur. Journal of the Association for Information Systems (in press). aisel.aisnet.org\/jais<\/a>
\n2. Talk Before It’s Too Late : Reconsidering the Role of Conversation in Information Systems Project Management. Par Stefano Mastrogiacomo, St\u00e9phanie Missonier et Riccardo Bonazzi. Journal of Management Information Systems, (31, 2014).<\/p>\n

\"\"
La Team Alignment Map rend les lancements de projets et
les r\u00e9unions efficaces (unil.ch\/vcl\/team-alignment-map<\/a>).
Illustration Jehan Khodl<\/figcaption><\/figure>\n

De la recherche au terrain, et retour<\/h3>\n

La conception de la Team Alignment Map<\/em> est narr\u00e9e dans un article paru cette ann\u00e9e (r\u00e9f\u00e9rence ci-dessus). Cet outil a \u00e9t\u00e9 concoct\u00e9 depuis 2010 \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales par St\u00e9phanie Missonier et ses coll\u00e8gues Stefano Mastrogiacomo et Hazbi Avdiji (tous trois anciens collaborateurs de la Facult\u00e9).<\/p>\n

La carte fait part d\u2019une nouvelle famille d\u2019outils en pleine croissance (les visual inquiry tools), dans laquelle se trouve le Business Model Canva<\/em>s d\u2019Yves Pigneur (professeur \u00e0 la Facult\u00e9 des hautes \u00e9tudes commerciales) et Alex Osterwalder. Ces outils collaboratifs aident les collaborateurs \u00e0 se saisir des probl\u00e8mes mal d\u00e9finis, dans un contexte d\u2019incertitude. Si la Team Alignement Map<\/em> en elle-m\u00eame se trouve en libre-acc\u00e8s sur le Net (teamalignment.co<\/a>), son impl\u00e9mentation est assur\u00e9e et encadr\u00e9e par plusieurs consultants, dont Stefano Mastrogiacomo.<\/p>\n

\u00abLa Team Alignment Map<\/em> a beaucoup \u00e9volu\u00e9 au fil du temps, se rappelle St\u00e9phanie Missonier. Au d\u00e9but par exemple, nous avions d\u00e9velopp\u00e9 une petite carte, appel\u00e9e Coopilot, qui \u00e9tait seulement destin\u00e9e au responsable de projet. Coopilot l\u2019aidait \u00e0 diagnostiquer le niveau de socle commun des participants \u00e0 la r\u00e9union, selon sa perception.\u00bb Plus tard, l\u2019outil est devenu plus complexe, avec l\u2019application Coopilot pour smartphones. Chaque membre de l\u2019\u00e9quipe pouvait voter, de mani\u00e8re anonyme ou non, sur sa compr\u00e9hension du projet. L\u2019id\u00e9e de cr\u00e9er un outil collaboratif visuel qui aide chaque membre de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 remplir et expliciter leur niveau de common ground<\/em> sur le projet a \u00e9merg\u00e9 plus tard.<\/p>\n

Ces it\u00e9rations ne sont pas tomb\u00e9es du ciel. Les chercheurs ont test\u00e9 leur outil pour de vrai, dans diff\u00e9rentes organisations en Suisse. \u00abNous avons eu pr\u00e8s de 200 demandes!\u00bb, note la professeure. Les donn\u00e9es collect\u00e9es et les retours d\u2019exp\u00e9rience ont permis d\u2019am\u00e9liorer la carte et la mani\u00e8re de l\u2019utiliser, par \u00e9tapes.<\/p>\n

Aujourd\u2019hui, dans leurs recherches, St\u00e9phanie Missonier ainsi que Yves Pigneur, Dina Elikan et Hazbi Avdiji s\u2019int\u00e9ressent particuli\u00e8rement au design de ces nouveaux outils visuels (unil.ch\/vcl<\/a>). Plus particuli\u00e8rement, la professeure et ses deux doctorantes se penchent sur les probl\u00e9matiques d\u2019innovation impliquant la collaboration. Leurs recherches visent \u00e0 d\u00e9velopper des approches et outils pour aider \u00e0 innover dans les grandes organisations en abordant les tensions entre exploitation et exploration dans les d\u00e9partements IT et en se focalisant sur les innovations d\u00e9velopp\u00e9es par les employ\u00e9s dans les organisations, ce que l\u2019on appelle l\u2019intrapreneuriat.<\/p>\n

Comment ne pas rater une s\u00e9ance<\/h3>\n

1.<\/strong> C\u2019est comme en cuisine, la pr\u00e9paration fait tout. Les \u00e9l\u00e9ments qui rel\u00e8vent de l\u2019information g\u00e9n\u00e9rale, ainsi qu\u2019un ordre du jour, sont fournis \u00e0 l\u2019avance aux participants. Ces derniers arrivent avec les connaissances n\u00e9cessaires autour de la table. Cela demande du travail de la part des organisateurs mais fait gagner un temps consid\u00e9rable et renforce le socle commun.<\/p>\n

2.<\/strong> Inviter les bonnes personnes. Des collaborateurs qui estiment n\u2019avoir rien \u00e0 faire dans le meeting vont rapidement allumer leur ordinateur pour trier leur courrier ou commander des chaussures en ligne. Leur ennui visible va d\u00e9motiver leurs voisins de chaise.<\/p>\n

3.<\/strong> Au-del\u00e0 de 60 \u00e0 90 minutes, ce n\u2019est plus une s\u00e9ance mais de la torture. Ou alors il s\u2019agit d\u2019un brainstorming, con\u00e7u de mani\u00e8re plus vivante.<\/p>\n

4.<\/strong> \u00c9viter les apart\u00e9s, du genre \u00abMais oui, je t\u2019ai envoy\u00e9 un mail \u00e0 ce sujet.\u00bb C\u2019est un excellent moyen de cr\u00e9er des niveaux d\u2019informations diff\u00e9rents entre les participants, donc des ruptures de socle commun.<\/p>\n

5.<\/strong> La prise de proc\u00e8s-verbaux est utile, m\u00eame si cette d\u00e9marche n\u2019est pas suffisante puisque tout le monde ne les lit pas. Les cinq derni\u00e8res minutes de la s\u00e9ance peuvent servir \u00e0 r\u00e9capituler les d\u00e9cisions prises, afin d\u2019\u00e9viter le classique \u00abbon, on fait comme on a dit\u00bb qui ne d\u00e9bouche sur rien.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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