Performance, signaux flous et effets du charisme: comment nous évaluons les dirigeants

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On pourrait espérer que les hauts dirigeants, qui président à la destinée de pays, de grandes sociétés ou d’autres organisations, soient choisis en fonction de l’historique de leurs performances, directement lié à leurs décisions et à leurs actions. Mais, comme le montrent les recherches de John Antonakis et de Philippe Jacquart, la réalité est bien différente.

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Au contraire, en fonction des circonstances, nous sommes enclins à juger les dirigeants de haut niveau en fonction des résultats de l’institution qu’ils dirigent, sans tenir compte de leur contribution à ces performances, voire, plus surprenant encore, en fonction du charisme qu’ils dégagent.

AntonakisJohn Antonakis est professeur en comportement organisationnel. Il s’intéresse notamment au développement du leadership, au pouvoir, à la personnalité et aux analyses causales.

Chaque jour, des milliers de décisions importantes sont prises, au moins en partie, sur la base de l’évaluation des compétences de hauts dirigeants. Cela peut être un chasseur de têtes recrutant un cadre supérieur, un analyste boursier qui recommande une vente après la déclaration d’un PDG, ou des millions de consommateurs qui font confiance en un produit suite aux commentaires du patron de la marque.

Les liens entre les actes et l’influence réelle des dirigeants sur les résultats de l’organisation sont souvent peu clairs

Il serait agréable de penser que de telles décisions sont basées sur une évaluation objective des compétences d’un dirigeant. Cependant, les liens entre les actes et l’influence réelle des dirigeants sur les résultats de l’organisation sont souvent peu clairs. Au lieu de cela, trop éloignés que nous sommes pour observer les effets des actes et décisions des dirigeants, nous évaluons ces derniers en fonction de critères tels que les performances de l’organisation ou le comportement de meneur qu’arbore le dirigeant en question.

Évaluation des dirigeants

Dans leur article When Does Charisma Matter For Top-Level Leaders? The Effect of Attributional Ambiguity, les professeurs en management John Antonakis (HEC Lausanne, Université de Lausanne) et Philippe Jacquart (EMLYON Business School) examinent comment nous évaluons et choisissons les dirigeants, et le rôle que jouent deux théories psychologiques bien connues dans ce processus.

La première théorie (théorie de l’attribution) suggère que nous associons les compétences d’une direction aux résultats de son organisation. Si nous estimons qu’une entreprise a du succès, nous supposons que son dirigeant est un bon dirigeant et l’évaluons en conséquence. Les bons dirigeants sont maintenus à leur poste et les autres organisations cherchent à les recruter. On conclut des mauvais résultats d’une organisation qu’elle a de mauvais dirigeants. Ces mauvais dirigeants sont licenciés et remplacés. Tout ceci se passe même si nous avons rarement les informations nécessaires pour confirmer un lien de cause à effet entre la direction et les résultats de l’organisation.

La deuxième théorie (théorie inférentielle) suggère que nous évaluons les dirigeants en fonction de leur correspondance avec l’image idéale que nous nous faisons d’un bon dirigeant et du fait qu’ils fassent ou non preuve des qualités que nous en attendons. L’une des caractéristiques étroitement associée à un bon dirigeant est le charisme. Les dirigeants déploient leur charisme à l’aide de techniques de désirabilité sociale et de la façon dont ils présentent et communiquent leurs messages. Par exemple, ils peuvent développer une vision à laquelle il est facile de s’identifier, créer des liens émotionnels avec ceux qui les écoutent et utiliser des techniques de storytelling ou de métaphore pour délivrer des messages puissants.

Les auteurs ont mené deux études destinées à les aider à comprendre le rôle des processus d’attribution et d’inférence dans l’évaluation des dirigeants. Ils ont examiné chaque processus séparément, mais aussi, et c’est la clé de leur étude et de l’importance de leurs découvertes, les interactions que peuvent avoir ces processus.

La première étude s’est penchée sur les résultats des élections présidentielles américaines entre 1916 et 2008 et sur la façon dont elles se sont passées pour les candidats Républicains et Démocrates. Pour étudier le processus d’attribution concernant le parti en place, les auteurs ont utilisé des données sur les performances économiques du pays, telles que le PIB et les niveaux d’inflation, et leur relation avec le vote pour un candidat en particulier. En ce qui concerne le processus inférentiel, les auteurs ont utilisé des mesures objectives du charisme du candidat à la présidentielle, en codant les tactiques et techniques de leadership charismatique utilisées pendant les discours.

Dans une deuxième étude, les auteurs ont conçu une expérience ciblant les CEO, en utilisant un reportage télévisé fictif de quatre minutes présentant une entreprise baptisée BlueTech. Six versions de ce reportage ont été réalisées. Dans chaque version, la vidéo (qui inclut une déclaration du CEO, des remarques d’un tiers sur le CEO et des informations financières sur l’entreprise) créait une impression différente sur le charisme du CEO et les résultats de l’entreprise. Le niveau de charisme pouvait être haut ou bas. Les résultats de l’entreprise étaient soit clairement bons, soit ambigus, soit clairement mauvais.

Chaque participant à l’expérience voyait une version de la vidéo et devait voter, comme s’il était membre du conseil d’administration, pour décider si le CEO actuel devait être reconduit ou remplacé.

Les effets du charisme

Les résultats suggèrent que nous utilisons à la fois des processus d’attribution et d’inférence pour évaluer les dirigeants, bien que les résultats varient quelque peu en fonction du contexte politique ou commercial. En général, quand les données de performances sont relativement ambiguës et que nous ne pouvons pas observer le dirigeant de près, nous assimilons les compétences des dirigeants aux résultats. C’est-à-dire que, quand nous jugeons les compétences d’un dirigeant, nous nous basons principalement sur les bonnes ou mauvaises performances de son institution et récompensons ou sanctionnons ce dirigeant en conséquence. Par exemple, quand l’économie est forte, le candidat issu du parti du Président en exercice, ou le Président lui-même, est récompensé par des voix supplémentaires.

Quand les résultats sont ambigus, l’effet inférentiel, c’est-à-dire le charisme, entre en jeu

Cependant, quand les indicateurs de performances sont mitigés, quand les résultats sont ambigus, l’effet inférentiel, c’est-à-dire le charisme, entre en jeu et les évaluations sont influencées par le fait que les actes du dirigeant correspondent (ou pas) à ce qui est attendu de sa fonction. Plus le dirigeant est charismatique, plus il ou elle est évalué favorablement dans une situation de performances ambiguës.

Dans l’étude sur les CEO, cependant, les auteurs ont découvert que le charisme influence la prise de décision des évaluateurs même si les données de performances sont fortement positives ou négatives. Si un dirigeant est charismatique, cela renforce l’impression positive associée à de bonnes performances ; le charisme l’aide même quand il est confronté à de mauvais résultats. Toutefois, le charisme intervient principalement, à la fois pour les Présidents américains et pour les CEO, quand les données de performances sont ambiguës. Il semble qu’en l’absence d’indicateurs de performances forts, le charisme aide à donner aux dirigeants le bénéfice du doute.

Même si les études des auteurs portent sur la sélection et la reconduite des dirigeants, leurs découvertes peuvent s’adapter à de nombreuses situations dans lesquelles des individus sont évalués dans un contexte de performances « floues ». Que ce soit un CEO, un directeur de division internationale ou un candidat à un emploi, les individus sont constamment jugés. Les évaluateurs ont rarement accès à des données de performances claires; la façon dont les personnes « se vendent » (c’est-à-dire, utilisent leur charisme) joue alors probablement un rôle dans le processus d’évaluation.

Cette étude suggère que, du point de vue des dirigeants, apprendre et surtout, pratiquer les techniques et tactiques de direction charismatique se justifie pleinement, notamment quand ils savent que les indicateurs de performance seront clairement ambigus. Dans le même temps, les personnes qui évaluent les hauts dirigeants devraient « s’immuniser » contre leur charme charismatique et, autant que possible, essayer d’obtenir des données de performance directement attribuables au dirigeant.

Un CEO charismatique aux performances ambiguës obtient une évaluation supérieure à un CEO moins charismatique auteur de bonnes performances

Une observation finale, particulièrement intéressante, de cette étude montre à quel point les effets du charisme sont puissants dans certaines circonstances. À tel point que, par exemple, il peut être avantageux pour un CEO charismatique responsable d’une organisation aux mauvaises performances de brouiller les résultats afin de permettre à l’effet de charisme d’entrer en action pour influencer les évaluateurs. En effet, comme le montre l’étude, un CEO charismatique aux performances ambiguës obtient une évaluation supérieure à un CEO moins charismatique auteur de bonnes performances! Il est temps de garnir vos étagères de méthodes pour apprendre à être charismatique…


Lire le travail de recherche original (PDF / Abstract sur le site web de l’éditeur): Jacquart P. & Antonakis J. (2015). When does charisma matter for top-level leaders? Effect of attributional ambiguity. Academy of Management Journal, 58(4), 1051-1074.


Crédit photo: roberthyrons / istockphoto