Entretiens d’embauche et tests de personnalité: les candidats se comporteraient-ils en caméléons pour plaire aux recruteurs?

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La concurrence est souvent très forte sur le marché de l’emploi. Inévitablement, les candidat·e·s s’efforceront de présenter le meilleur d’eux-mêmes et de montrer qu’ils·elles sont en adéquation avec la culture d’entreprise. Mais jusqu’où iront-ils/elles pour que leur candidature soit attrayante?

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Franciska Krings est professeure en comportement organisationnel. Ses recherches portent sur la diversité, les stéréotypes et les préjugés, les déviances et la discrimination sur le lieu de travail.

À une époque où les informations mensongères (fake news) semblent monnaie courante dans les médias, il n’est guère surprenant de découvrir qu’une certaine imposture a également infiltré le domaine du recrutement, et plus particulièrement celui du processus de candidature. Lorsque les enjeux professionnels sont élevés et lorsqu’il est toujours plus important que les employés s’intègrent à la culture de l’entreprise , il semblerait que les candidat·e·s fassent semblant de correspondre au poste.

L’adéquation culturelle peut améliorer la performance

Il est logique que les entreprises et institutions cherchent à embaucher des candidat·e·s ayant des valeurs, une personnalité, des qualités et des traits de caractère compatibles avec leur propre ADN, c’est-à-dire la culture profonde de l’employeur. Surtout lorsqu’il a été prouvé que d’engager une personne culturellement compatible peut mener à un meilleur rendement au travail, de meilleures performances et à des comportements de citoyenneté organisationnelle. Par conséquent, l’évaluation de l’adéquation employé/employeur est souvent intégrée au processus d’embauche.

Il va de soi que les candidat·e·s tiennent à démontrer qu’ils·elles s’adaptent bien à l’employeur potentiel, mais jusqu’où iront-ils·elles pour le faire? Assez loin, comme le démontrent les recherches de la Prof. Franciska Krings (Faculté des HEC de Université de Lausanne) et de son co-auteur Nicolas Roulin (Saint Mary’s University, Halifax). Même jusqu’à projeter des traits de personnalité et des caractéristiques infidèles ou exagérées.

Les recherches existantes montrent que les candidat·e·s s’écartent parfois de la vérité sur des aspects de leur personnalité qu’ils·elles jugent socialement souhaitables, tels que la stabilité émotionnelle et la conscience professionnelle, afin de répondre aux exigences spécifiques du poste. Au vu de l’importance de l’adéquation culturelle pour les employeurs, Franciska Krings et Nicolas Roulin ont entrepris de déterminer si, dans le cadre des processus de recrutement, les personnes adaptent et ciblent leurs réponses en fonction de la culture dominante de l’entreprise/institution qui recrute.

Deux dimensions spécifiques et communes de la culture ont été étudiées: la compétitivité et l’innovation. L’hypothèse est que les candidat·e·s adapteraient leurs réponses selon qu’une entreprise/institution est plus ou moins innovante ou compétitive. La compétitivité a été évaluée en fonction de deux traits spécifiques associés au degré de compétitivité d’un individu: l’honnêteté-humilité (H-H) et l’amabilité. Plus le score de H-H ou d’amabilité est faible, plus l’individu est compétitif, et vice versa. Tandis que l’ouverture et l’extraversion ont été utilisées pour étudier l’esprit d’innovation; une personne avec une plus grande ouverture et des scores d’extraversion plus élevés se montrera plus innovante.

Une série d’expériences ont été conduites afin d’étudier la propension des candidat·e·s à simuler l’adéquation culturelle à ces deux dimensions. Les premières expériences ont mis en scène des participant·e·s qui postulaient en ligne auprès d’une entreprise fictive. Ils·elles ont été divisé·e·s en trois groupes, chacun remplissant un test de personnalité en ligne. Les participants ont été informés que ce test serait utilisé pour identifier les candidat·e·s à retenir pour un entretien. Avant de passer le test, ils·elles ont été sensibilisé·e·s aux aspects culturels: le premier groupe a ainsi reçu un email d’un « collaborateur » de l’entreprise suggérant que la culture y est très compétitive, le second groupe un email indiquant une culture non compétitive, tandis que le troisième n’a reçu aucun mail. Pour la deuxième partie de l’étude, on a demandé deux semaines plus tard aux participant·e·s de remplir le même test de personnalité en ligne, mais avec la consigne de répondre aussi honnêtement que possible. Le même exercice a été mené pour la dimension innovation.

Ces expériences ont permis d’évaluer les différences entre les réponses des groupes « sensibilisés » et « non sensibilisés », et de les comparer avec celles du groupe témoin n’ayant pas reçu d’email. Les résultats ont montré que les candidat·e·s se comportent comme des caméléons, adaptant leur comportement aux circonstances immédiates afin d’améliorer leurs chances de succès à l’embauche. Ils·elles l’ont fait en biaisant leurs réponses au test de personnalité, et ce afin de donner l’impression qu’ils·elles avaient certains traits, plus ou moins compétitifs ou innovants qu’ils ne l’étaient réellement, selon la culture perçue de l’employeur.

D’autres travaux ont confirmé le lien entre la perception qu’ont les participant·e·s de la culture d’un employeur et les réponses données aux tests. Ces recherches ont également démontré que les participant·e·s adaptent leurs réponses aux tests, quoique dans une moindre mesure, même lorsqu’ils·elles peuvent choisir l’établissement où ils postulent (et sont donc théoriquement plus susceptibles d’opter pour celui qui représentera le bon choix au niveau de la culture d’entreprise). Les résultats ont aussi été répétés avec des candidat·e·s réel·le·s, quel que soit le type ou le niveau du poste.

Les conséquences

Bien que la tendance à simuler ait été confirmée par les recherches, les conséquences de ce phénomène sur la performance des entreprises et des institutions sont moins bien comprises. Franciska Kings et Nicolas Roulin suggèrent que des conséquences à la fois positives et négatives sont plausibles.

Il est possible que la capacité d’un·e candidat·e à présumer des caractéristiques et des qualités appréciées par un employeur soit le signe de compétences et de capacités qui se traduiront par une meilleure performance au travail.

En revanche, la recherche a montré qu’une forte adéquation entre la culture de l’employé et celle de l’employeur est positivement associée à un certain nombre d’attitudes et de comportements professionnels souhaitables chez les employé·e·s. Si cette compatibilité est en fait simulée par les candidat·e·s, il est fort possible que les employeurs ne bénéficient pas de ces avantages. En effet, un manque de véritable adéquation peut causer des problèmes tels qu’une baisse de la satisfaction et de l’engagement au travail, ou une augmentation du taux de rotation du personnel, avec des conséquences négatives tant pour les candidat·e·s que pour les employeurs. Il est également possible d’imaginer des situations où l’adéquation employé/employeur est particulièrement critique pour la performance au travail, à tel point que simuler l’adéquation culturelle pourrait se révéler un problème majeur pour l’employeur.

Franciska Krings et Nicolas Roulin remarquent aussi que les méthodes d’identification et de prévention existantes ne sont peut-être pas aussi efficaces lorsqu’il s’agit de traiter avec des candidat·e·s qui biaisent leurs réponses pour maximiser le niveau de compatibilité culturelle. Il n’est pas vraiment possible de vérifier la personnalité de l’ensemble des candidat·e·s et de repérer les caméléons derrière leur camouflage. En collaboration avec des psychologues spécialistes de l’assessment (évaluation), il serait peut-être possible de concevoir des processus d’évaluation qui dissimuleraient l’intention véritable de l’exercice et réduiraient la probabilité que les réponses soient données de manière faussée. Ou d’autres méthodes d’évaluation de l’aptitude des candidat·e·s, en plus de l’évaluation de la personnalité. À tout le moins, cependant, ces recherches mettent en lumière une question que les recruteur·euse·s doivent connaître et dont il est utile de tenir compte au cours du processus de recrutement.


Papier de recherche: Roulin, N., & Krings, F. (2019). Faking to fit in: Applicants’ response strategies to match organizational culture. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.


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