Concevoir des solutions collaboratives pour résoudre des problèmes complexes

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Les affaires organisationnelles et par extension le monde, sont régulièrement confrontés à des problématiques complexes, souvent mal définies et mal structurées, et qui requièrent une solution. S’il existe de nombreux outils pour résoudre ces problèmes, ils échouent systématiquement lorsqu’il s’agit de relever le double défi d’un travail collaboratif et de la recherche d’une solution à un problème spécifique.

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Aujourd’hui pourtant, Hazbi Avdiji, Dina Elikan, Stéphanie Missonier et Yves Pigneur, tous quatre chercheuses et chercheurs à la Faculté des HEC (UNIL), ont élaboré trois principes fondamentaux de conception qui peuvent être utilisés par les managers et leurs équipes pour créer des outils d’aide à la résolution collaborative de problèmes, en particulier dans le cas d’une problématique mal structurée.

Stéphanie Missonier est professeure de stratégie IT, gouvernance des SI et gestion de projets. Ses recherches s’intéressent notamment aux conditions de succès et d’échec des projets.
Yves Pigneur est professeur de management et de systèmes d’information, et un conférencier fréquemment sollicité autour du thème des « business models ». Il figure au classement mondial des plus grands penseurs en management « Thinkers50 ».
Dina Elikan est doctorante. Elle travaille au développement d’outils collaboratifs visuels pour co-créer des solutions à des problèmes difficiles et s’intéresse à l’identité de marque des start-ups et PME.
Hazbi Avdiji est doctorant. Il s’intéresse au rôle des outils visuels dans le travail d’équipes pluridisciplinaires.

Dans l’environnement économique volatil et incertain d’aujourd’hui, bon nombre des défis auxquels les organisations sont confrontées sont complexes, confus et indéfinissables. Ces problèmes mal définis sont souvent décrits comme des problèmes mal structurés. Difficiles à cerner, ils n’ont pas de « bonne » solution, ni d’état final clairement identifié. En effet, plusieurs voies peuvent mener à une solution qui peut prendre de multiples formes, de nombreuses parties prenantes peuvent être impliquées, et il y a souvent des désaccords sur la meilleure manière de procéder.

Ces types de problèmes se rencontrent à différents niveaux: que ce soit au niveau global (avec par exemple la lutte contre le changement climatique); au niveau de l’écosystème organisationnel (comme par exemple l’adaptation de l’infrastructure urbaine à la croissance démographique); ou au niveau organisationnel (comme dans le cas de la détermination de la meilleure façon de fonctionner à l’avenir). En raison de sa complexité, le traitement de ce type de problème implique souvent la coopération entre plusieurs équipes. Au sein d’une entreprise, les problèmes de gestion sont par exemple souvent traités par des équipes de collaborateur·trice·s aux fonctions et disciplines très variées.

Nécessité de disposer des bons outils de collaboration

Pour résoudre les problèmes, les équipes collaboratives utilisent toujours un grand nombre d’outils qui facilitent le partage de l’informations, la production d’idées, l’orientation des tâches, la compréhension collective et qui encouragent à participer et collaborer par exemple.

Parmi les plus importants, certains aident les équipes dans le processus – essentiel mais souvent difficile – de collaboration. Si ces outils facilitent la communication, la coordination et le partage d’informations, ils ne sont pas conçus pour résoudre des problèmes de gestion plus spécifiques.

La demande en outils d’aide à la collaboration ET à la résolution de problématiques spécifiques mal structurées a conduit au développement récent d’une nouvelle génération d’instruments permettant de combiner collaboration et résolution de problèmes de gestion. Cependant, l’inconvénient de plusieurs de ces outils – étant donné leur importance critique de par leur capacité à cerner et résoudre efficacement les problèmes – est qu’ils sont généralement conçus par des praticiens, non ancrés dans la recherche académique, et qu’ils ne sont ni testés ni évalués de manière exhaustive avant leur développement ou leur utilisation.

Les auteurs ont donc décidé de s’appuyer sur l’analyse de deux outils qui conjuguent effectivement collaboration et résolution de problèmes spécifiques, tout en s’appuyant sur une solide base académique, afin de créer des principes de conception qui permettraient aux organisations de développer des outils similaires à l’avenir.

Les outils ainsi analysés ont été:

  • Le Business Model Canvas, pour les problématiques mal structurées liées au développement de modèles économiques: celui-ci a été utilisé par plus de cinq millions de personnes dans le monde et référencé par plus de 5’000 études académiques
  • Le Team Alignment Map: développé en juin 2016, il a généré plus de 400 demandes d’offres et de formations.

Bien que conçus par des équipes différentes pour résoudre des problèmes différents, les deux outils ont un certain nombre de caractéristiques communes. En particulier, il sont tous deux collaboratifs, abordent des problèmes de gestion spécifiques mal structurés et ont été conçus dans le cadre de projets scientifiques de modélisation en impliquant des utilisateurs finaux dans le processus de conception et d’évaluation.

Trois principes clés de conception

L’analyse de ces deux outils a confirmé l’importance de trois principes clés de conception qui pourraient servir pour le développement futur d’outils permettant la résolution collaborative de problèmes spécifiques mal structurés.

Principe de conception 1: Développer une ontologie qui identifie les principales composantes du problème et les relations entre ces composantes.

Pour tenter de résoudre un problème mal structuré dans un cadre collaboratif, il faut que ce problème soit présenté de manière à favoriser des discussions productives et ciblées.

La première étape de conception d’un outil collaboratif approprié est l’élaboration d’une ontologie spécifique au problème. En d’autres termes: identifier les concepts clés que le problème implique et les relations entre ces concepts; produire des définitions textuelles précises et non ambiguës pour les concepts et leurs relations; et identifier les termes qui peuvent être utilisés pour se référer aux concepts et aux relations.

C’est la base d’un langage et d’une compréhension communes, permettant d’améliorer la communication entre les parties prenantes lorsque le problème spécifique est abordé. L’identification d’un certain nombre de composantes du domaine de la problématique permet de structurer un problème, et offre un cadre unificateur d’éléments à prendre en compte dans les activités de résolution du problème.

Cette étape de conception initiale exige des efforts et des recherches considérables. Dans le cas du Business Model Canvas par exemple, l’ontologie se base sur une analyse bibliographique approfondie des dimensions impliquées dans le modèle de gestion économique. Tandis que l’ontologie de la Team Alignment Map s’appuie sur une théorie académique bien définie de la collaboration en équipe. Pour s’assurer qu’un problème est correctement représenté, il faut également prévoir un développement rigoureux et des tests approfondis: évaluation de la cohérence, de l’exhaustivité et de la concision, par exemple.

Principe de conception 2: Traduire l’ontologie en une visualisation partagée (cartographier), où les composantes sont représentées comme des espaces vides et organisées selon leurs relations.

Une fois l’ontologie créée, elle peut être représentée sous la forme d’une visualisation partagée qui se compose des concepts identifiés, structurés logiquement dans les espaces de problèmes vides. L’attention se porte ainsi sur un cadre commun, ce qui permet d’éviter les ambiguïtés tant dans les discussions que sur la manière dont le problème est formulé et compris par les parties prenantes.

D’autres formes de visualisation partagée pourraient être utilisées, mais les recherches des auteurs et le feedback des praticiens ont suggéré une forme optimale dans laquelle les concepts sont représentés comme des espaces vides, les membres de l’équipe les utilisant comme des espaces dédiés au problème dans lesquels ils peuvent co-concevoir des solutions.

Principe de conception 3: Utiliser la visualisation en tant que support partagé – un espace de problème dans lequel les solutions peuvent être prototypées.

Les membres de l’équipe peuvent alors utiliser la visualisation partagée qui les aide à co-concevoir une solution à un problème autrefois mal structuré. La co-conception est un processus itératif d’investigation et de co-création. Les membres de l’équipe s’appuient sur leurs connaissances, expériences et points de vue divers pour produire des idées dans le cadre d’une approche par essais et erreurs visant à résoudre le problème.

Dans le Business Model Canvas par exemple, la visualisation partagée prend la forme d’un grand poster (le « canvas ») avec neuf espaces représentant les blocs du modèle économique. Les individus peuvent utiliser des post-it pour remplir les espaces vides dans la visualisation partagée. L’avantage d’utiliser ces post-it est qu’ils peuvent facilement être ajoutés, modifiés ou supprimés au fur et à mesure que la discussion de groupe et la réflexion avancent.

Tester, évaluer, affiner, utiliser

En proposant les principes de conception, les auteurs insistent sur la nécessité de tester, d’évaluer et d’affiner tout outil en cours d’élaboration, à chaque étape, dans des situations et des contextes différents, en tenant compte des réactions des praticien·ne·s et des facilitateur·trice·s. Ils soulignent également la nécessité d’inclure les trois principes clés de conception.

Avec le développement de ces trois principes, les équipes de management disposent enfin d’une méthode éprouvée pour concevoir des outils permettant de cerner et de résoudre, dans un cadre collaboratif, tout problème mal structuré qu’elles espèrent aborder (et aussi des problèmes structurés si elles veulent appliquer une approche de réflexion conceptuelle).


Papier de recherche:

Avdiji, H., Elikan, D., Missonier, S. and Y. Pigneur (2018). “Designing Tools for Collectively Solving Ill-Structured Problems” in Proceedings of the Fifty First Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), pp. 400-409.


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