Impact des taux d’intérêt garantis sur les investissements à long terme dans les produits d’assurances

Avec la hausse de l’espérance de vie, garantir à la population suffisamment de moyens financiers à la retraite représente aujourd’hui un important défi pour les gouvernements, qu’il s’agisse d’un financement qui implique le secteur public, le secteur privé, ou les deux. Les recherches de Joël Wagner portent essentiellement sur les questions de gestion du risque et des assurances. Dans ses récents travaux, il s’intéresse notamment aux produits d’investissement à long terme, comme les assurances-vie épargne traditionnelles.

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Dans cet article, Joël Wagner met en évidence le fait que les consommateurs ne sont pas toujours bien placés pour évaluer les bénéfices relatifs à un produit d’assurance, en particulier l’assurance-vie épargne, produit très courant en Allemagne, en Autriche et en Suisse. Il soulève également la question suivante: les compagnies d’assurance qui proposent ce type de produit comptent-elles dans leur prix toute la valeur qu’il offre aux clients ?

Joel Wagner est professeur de Sciences actuarielles. Ses travaux concernent notamment les assurances maladie, les assurances vie, les retraites, le calcul des primes et la gestion des assurances.

Quels sont les types de produits financiers que vous étudiez dans vos travaux de recherche?

Nos recherches portent sur un type de produit d’assurance-vie épargne que l’on retrouve essentiellement en Allemagne, en Autriche et en Suisse – soit la partie germanophone du monde. Il s’agit d’un type particulier de produit d’épargne à long terme, proposé par de nombreux assureurs. Constitué d’un élément assurance-vie et d’un élément épargne, il offre la garantie du capital, un taux d’intérêt annuel garanti et la participation à une part des éventuels bénéfices excédentaires. À terme, le capital cumulé est généralement converti en rente.

Vos recherches montrent qu’il est possible que les clients ne soient pas à même d’identifier précisément le type de produit qui leur offrira le meilleur rapport qualité-prix sur le long terme. Quels en sont les enjeux?

Les assureurs ont été confrontés à un certain nombre de défis ces dernières années. En raison des conditions de marché difficiles, ils ont dû lutter pour générer le rendement sur investissement requis et remplir leurs obligations envers leurs clients. Les compagnies ont cependant fait tout leur possible pour offrir les garanties les plus élevées autorisées par le régulateur. Parallèlement, les interventions réglementaires ont introduit de nouvelles exigences en matière de solvabilité, fixant les niveaux de capital que les assureurs doivent détenir. Le but étant d’offrir un niveau satisfaisant de sécurité financière pour les clients.

Ces mesures semblent-elles sensées? En particulier si les taux d’intérêt baissent ou sont à des niveaux très faibles, comme c’est le cas dans de nombreuses économies à l’heure actuelle.

Le problème, c’est que la concurrence, pour attirer les clients, contraint les assureurs à offrir le niveau maximal de garantie autorisé. Ainsi, en Suisse et en Allemagne, les taux d’intérêt dans les obligations d’État ont été proches de zéro, voire négatifs. Mais les taux d’intérêt maximaux autorisés étaient d’environ 1 ou 1,5%, même si les taux d’intérêt nets supportés par l’économie étaient bien plus faibles.

Les clients à la recherche du meilleur produit possible sur le marché sont souvent convaincus par des taux garantis plus élevés. Cependant, nos recherches montrent que cette stratégie d’investissement n’est pas dans l’intérêt des clients sur le long terme. Nos travaux mettent en évidence des approches alternatives, avec des produits proposant des garanties plus faibles et pouvant offrir aux clients de meilleurs rendements sur le long terme.

Pour quelles raisons?

La difficulté pour les assureurs (et leurs clients) est que l’offre d’intérêts garantis à des niveaux relativement élevés est liée à des restrictions concernant les niveaux de capital que les assureurs détiennent, ainsi qu’aux types d’investissement qu’ils peuvent réaliser pour maintenir leur niveau de sécurité. L’idée du régulateur est de protéger les clients, de limiter les prises de risques, et d’essayer de réduire les probabilités de défaillance financière des assureurs.

Une compagnie qui propose un rendement garanti plus élevé sera plus limitée dans la manière dont elle investit ses actifs pour tenter d’obtenir les rendements promis. Par exemple, elle pourrait devoir orienter ses investissements vers des obligations d’État, au caractère moins risqué, plutôt que vers des actions qui fourniraient un meilleur rendement (mais présentant plus de risques).

Théoriquement, si les investissements ne présentent pas de risques, ils ne fourniront pas d’aussi bons rendements que d’autres approches d’investissement. L’assureur dégagera moins de profit, et les bénéfices partagés lors d’une distribution éventuelle seront donc moins élevés également.

En outre, une approche avec des risques aussi faibles rendra la compagnie d’assurances moins attrayante pour les investisseurs, qui, à leur tour, seront moins enclins à investir dans ces sociétés, ce qui entraînera des problèmes pour le secteur en général.

Tous les investissements à faible risque ne sont pas nécessairement moins risqués?

C’est exact. Il faut garder à l’esprit que les obligations d’État ne sont pas toujours dépourvues de risques, comme l’ont par exemple montré les problèmes financiers en Grèce. En effet, si les résultats des mesures du régulateur consistent à forcer tous les assureurs à agir de façon similaire, cela entraîne également un certain risque. Si les mesures réglementaires encouragent toutes les organisations à investir dans des obligations d’État, une bulle pourrait se former sur le marché obligataire, par exemple. Bien qu’une réglementation s’avère nécessaire, il convient toutefois de conserver suffisamment de liberté pour que les organisations diversifient leurs investissements. Il ne faudrait pas créer un ensemble de risques en essayant d’en éviter un autre.

Par ailleurs, toute transaction entraîne des coûts pour le client. Ces types de coûts sont surveillés par exemple dans l’UE, et de fortes pressions s’exercent pour évoluer vers plus de transparence. Mais si un client exigeant s’acquitte de coûts de transaction pour des investissements à faible risque dans des obligations d’État, il ferait tout aussi bien d’investir directement dans les actifs sous-jacents, évitant ainsi ces frais.

D’après votre modèle, quelle est, dans ces types de produits, la meilleure approche d’investissement pour les clients?

Les résultats de nos travaux ont permis de conclure que si un assureur promettait des taux d’intérêt garantis moindres, il avait moins de responsabilités et plus de liberté d’investissement. En prenant des risques plus importants lors de l’investissement, il pouvait offrir aux clients un rendement relativement meilleur dans l’ensemble, lors du partage des bénéfices à la fin de l’année.

Il est important de noter également l’existence d’un filet de sécurité pour le client, dans la mesure où il dispose encore du rendement garanti des taux d’intérêt et de la participation aux bénéfices réalisés par l’assureur.

Cela rend aussi l’assureur plus attrayant pour les investisseurs, et le secteur en bénéficie en conséquence.

Quels autres problèmes votre travail de recherche a-t-il mis en évidence?

Le fait que les sociétés doivent être plus conscientes de la valeur financière de leurs produits a constitué un problème. Quel est le coût de financement des avantages qu’ils proposent?

Aussitôt qu’il existait un écart significatif entre le rendement sur capital que les assureurs pouvaient obtenir et le montant garanti au client, cela ne les poussait pas vraiment à calculer précisément la valeur, ou à intégrer au prix les avantages d’un rendement garanti sur une certaine durée – ni à calculer la valeur des conditions auxquelles le produit est offert, comme le droit de faire une pause dans les paiements, par exemple.

Cependant, dans un environnement de taux d’intérêt faibles, le secteur doit évaluer avec plus de précision les avantages inclus dans les produits offerts. D’un côté, ils doivent être récompensés pour les avantages proposés. Mais de l’autre, l’environnement concurrentiel ne permet plus de fixer des prix (excessifs) assortis de marges importantes.

Vous collaborez avec de nombreuses compagnies dans ce secteur. Quels sont, à l’heure actuelle, vos principaux messages aux assureurs?

Au cours des prochaines années, ils doivent s’attacher à affiner et développer le meilleur produit avec les bons éléments. La combinaison d’assurance-vie et d’épargne dans un seul produit est un véritable argument de vente. Avec la bonne offre de garantie, les assureurs seront toujours en mesure d’attirer les clients.

De plus, ils doivent vraiment comprendre la valeur financière du produit qu’ils vendent. À l’heure actuelle, on est toujours confronté à une boîte noire, avec des chiffres globaux qui n’offrent pas suffisamment de visibilité sur les coûts et la tarification.


Papier de recherche: Policy Characteristics and Stakeholder Returns in Participating Life Insurance: Which Contracts Can Lead to a Win-Win? (2016). HEC-DSA Working Paper. By Joël Wagner, Professor of Actuarial Sciences, HEC Lausanne and Charbel Mirza, HEC Lausanne.


Crédit photo: Olivier Le Moal / fotolia

Intelligence et leadership, le dilemme: quand des personnes au QI très élevé sont perçues comme des leaders peu, voire pas efficaces

L’intelligence générale est une caractéristique essentielle pour faire un bon leader. Dans une étude portant sur la relation entre le QI et la perception de l’efficacité d’un leader par ses équipes, John Antonakis et ses co-auteurs ont découvert que le niveau de QI optimal d’un leader dépendait de l’intelligence moyenne de son équipe. Un QI trop élevé ou trop faible peut s’avérer désastreux pour le leader.

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AntonakisJohn Antonakis est professeur en comportement organisationnel. Il s’intéresse notamment au développement du leadership, au pouvoir, à la personnalité et aux analyses causales.

Il a été prouvé que l’intelligence générale est liée à une meilleure capacité à acquérir des compétences, résoudre des problèmes et communiquer des pensées et des idées. Il n’est donc pas étonnant que le QI soit en corrélation avec l’efficacité d’un leader. Et si les personnes intelligentes font de meilleurs leaders, il paraît logique de penser qu’une plus grande intelligence signifierait un meilleur leadership.

Pourtant, l’étude récemment publiée par les chercheurs John Antonakis (Faculté des HEC de l’Université de Lausanne), Robert House (Wharton School, University of Pennsylvania) et Dean Keith Simonton (University of California, Davis) peut se révéler assez décourageante pour les personnes dotées d’un QI très élevé et aspirant à devenir un grand leader, que ce soit en entreprise ou ailleurs.

Ils y suggèrent qu’il existe un niveau de QI optimal associé à l’efficacité de leadership perçue, soit l’efficacité qu’attribue une équipe à son leader. Selon les chercheurs, pour un leader à la tête d’une équipe affichant un score de QI moyen de 100, le niveau d’intelligence optimal est de 118. Ce score relève d’une intelligence supérieure, mais pas du surdouement (à l’image de Sheldon Cooper, physicien théoricien dans la série américaine The Big Bang Theory). Une personne dont le QI est supérieur (ou inférieur) au score optimal sera perçue comme moins efficace dans son rôle de leader. On évoque là un véritable problème pour les leaders à l’intelligence très élevée, car devenir (voire se montrer) moins intelligent ne constituera pas une solution réalisable.

Toutefois, le tableau n’est pas entièrement noir. Tout d’abord, il est important de rappeler que l’étude se base principalement sur la perception de l’attitude du leader par les autres, et non sur des indicateurs objectifs de ses performances. Être très intelligent peut se révéler moins problématique si le leader place les tâches à accomplir en tête de ses priorités et accorde peu d’importance aux besoins sociaux et émotionnels de son équipe.

Une théorie vieille de 30 ans encore jamais testée

En 1985, le professeur Simonton, coauteur de l’étude, a rédigé une théorie sur l’importance de l’intelligence pour le leadership, plaidant en faveur d’une relation non linéaire, suivant une courbe en U inversé, entre l’intelligence et l’efficacité perçue du leadership. Il a illustré son point de vue de relation non linéaire (ou curviligne) par quatre paramètres importants. La supériorité intellectuelle suggère que plus une personne est intelligente, meilleure elle est à la résolution de problèmes. Toutefois, le facteur de compréhension entre également en jeu: un trop grand écart intellectuel entre un leader et son équipe entrave l’efficacité du leadership. Ensuite, on peut observer le facteur critique selon lequel les adversaires intellectuellement supérieurs peuvent discréditer le leader. Enfin, la stratification intellectuelle suggère que, selon la nature et la complexité du travail, l’intelligence moyenne d’une équipe varie. L’intelligence optimale du leader sera proportionnelle à l’intelligence moyenne de l’équipe.

On peut conclure de ces quatre éléments que le leader doit être suffisamment intelligent pour mener l’équipe et tenir ses opposants à distance, mais pas trop intelligent. Un leader d’apparence trop intellectuelle, qui présente des solutions trop sophistiquées ou utilise des méthodes de communication complexes et difficiles à comprendre, peut sembler en décalage avec le groupe. C’est pourquoi une théorie complète du QI optimal pour le leadership doit prendre en compte ces facteurs, ainsi que le type d’approche du leader, c’est-à-dire s’il est axé sur les tâches ou sur le relationnel.

Résultats de l’étude

L’équipe de recherche a testé la théorie de Simonton à partir de données venant de 379 dirigeant·e·s de sept firmes multinationales. L’efficacité de divers leaders a été évaluée par des employés de rang inférieur, égal et supérieur. Les chercheurs ont mesuré l’intelligence des leaders et ont recensé les différents traits de personnalité (extraversion, amabilité, caractère consciencieux, névrosisme et ouverture aux expériences), le genre, ainsi que l’âge, qui est un bon témoin de l’expérience acquise.

Les résultats des tests d’intelligence ont fortement confirmé l’idée selon laquelle le niveau optimal dépend des circonstances. En effet, une intelligence trop élevée ou trop faible par rapport au niveau optimal peut avoir une influence négative sur la perception de l’efficacité du leader.

On ne peut toutefois pas supposer qu’une grande intelligence nuit systématiquement à l’efficacité avérée du leader. Il faut garder à l’esprit que l’étude se préoccupe de la perception de l’efficacité et non sur des indicateurs objectifs. Si la réussite d’un leader se définit par rapport à des objectifs fortement associés aux tâches, comme c’est souvent le cas au rang de CEO, un QI supérieur au niveau optimal est certes moins avantageux, mais ne porte pas de réels préjudices. Par exemple, d’autres chercheurs ont découvert que les CEO étaient souvent très intelligents et surreprésentés parmi les meilleurs scores de QI (les 1% les plus élevés).

Les résultats de l’étude suggèrent que le rôle des divergences individuelles dans la définition de l’efficacité du leader mérite d’être exploré et rétablissent la corrélation entre QI et leadership. En outre, ils posent un dilemme intéressant pour la sélection des leaders. Aussi, l’attention d’un·e dirigeant·e à l’égard des besoins socioémotionnels de ses équipes semble favoriser l’évolution professionnelle. Cependant, selon des travaux existants, la prépondérance d’une activité axée sur les tâches est nécessaire au grade de CEO. Si la sélection et la promotion aux postes les plus élevés dépendent de la perception de l’efficacité par des employés de rang égal ou inférieur, cela peut-il nuire aux leaders dont le QI est supérieur au niveau «optimal» et qui pourraient se montrer objectivement performantes aux postes axés sur les tâches?

Quant aux Sheldon Cooper de ce monde, ils peuvent toujours être perçus comme des leaders efficaces. Il leur suffit de trouver des personnes presque aussi intelligentes qu’eux à diriger.


Lire le travail de recherche original (PDF/Abstract sur le site web de l’éditeur): Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Journal of Applied Psychology. Can super smart leaders suffer from to much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior.


Crédit photo: roberthyrons / istockphoto

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